【正文】 ，使訪問員能充分運用其經驗和技巧，挖掘受訪者動機與想法，求得研究所需資料。(2). 購并后原交期延誤參個月，但于四個月內趕上進度，生產力提升一倍。三、 生產力的比較與分析生產力良莠的比較本研究個案將以兩個購并前后半年內制作之相同產品來作一探討。其比較的方法可分為兩種，一種是橫斷面的比較，另一種是時間序列的比較。 (2). 選出的指標能確實反映負責人或經理人之努力程度，對于非其所能控制之因素亦應能適當顯示。此定義可適用于各種企業(yè)、工業(yè)或任何經濟行為。(5). 評估生產力可作為資源配置或生產方法〈或程序〉之選擇基礎。根據評估，管理者與員工可據以設訂目標，因而產生提高生產力的作用。2. 評估的意義所謂評估是以科學的方法，對于一件事物或整個組織，依照事前設定的基準，評估其可行性或績效，進而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。(9). 培育重機械經營人力：積極辦理培訓工作，在最短時間內讓所有人員熟悉公司制度運作；發(fā)展有效的人力資產衡量指標，以有效管理及運用人力資源－吸引人才及留才的能力、提升人才素質的能力、激發(fā)員工投入工作的能力、鼓勵員工創(chuàng)新及應變之能力。(5). 掌握市場趨勢：掌握本土性之市場需求與公共工程投資，篩選具競爭力與市場潛力之產品。四、 經營之改善(1). 開源節(jié)流：應建立公司業(yè)務流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯機、低成本物料采購、低庫存系統(tǒng)，先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(5). 工會運作失衡，訴求無度，表面上在爭取員工之福利，實際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖；冗員多，閑工充斥，用人費率過高，精簡人事計劃，常因工會反對無疾而終。3. 管理危機(1). 公司主管未能依規(guī)定行事，任用私人，造成派系，導致人心渙散，士氣低落。(2). 政府機構之工程招標，往往依院頒之規(guī)定，限制投標廠商之財務條件，如環(huán)保署臺南、嘉義焚化爐工程及臺北市政府的士林焚化爐工程，均因財務條件不符被排斥在外。冗員多人事費用高，復公司連年虧損，造成員工薪資無法調升，致待遇偏低于同屬經濟部他事業(yè)約30%~50%，員工士氣低落、怠工曠時，蔚成加班之風氣，造成人事成本巨增。4. 是以經濟部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺院機字第○六六七號函『為經濟部所屬臺灣機械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，連續(xù)發(fā)生虧損，累計金額達六五億六、四八九萬元之巨，嚴重侵蝕資本。2. 六十至七十年代，管理階層軍方色彩重，每遇高層人事異動，均追隨有相當龐大之幕僚及親信進入公司，而造成另一批人員的閑置，是開啟臺機冗員的端倪；另一方面軍方管理人員，顯然對成本觀念不足，市場敏感度較差，是此生產不具經濟規(guī)模，技術無法移轉及開發(fā)作業(yè)未落實；是缺乏市場競爭力的開始。c. 回饋控制（feedback control）－ 所著重的是最后結果。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具，因為政策是指引未來行動的方針。A. 依組織階層來分類：a. 策略控制（strategic control）－適用于策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。實際的績效在理想的容忍范圍內，則衡量過程不必采取矯正行動。每個標準都有某種程度的容忍范圍（tolerance range）。這些過程及結果必須要能以客觀的、一致的方法來加以衡量。A. 領導之比較臺機中機指揮影響員工不易受領導影響激勵積極前進動力十足管理者不負盈虧之責重視經營績效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來的，它可使企業(yè)確信是否達成目標。激勵是很具體的領導行為，就像任何行為都有其動機一樣，工作是一種行為，領導是了解部屬工作的動機、需要并且加以引導，透過激勵使部屬產生特定行為。管理的權力（稱為職權）來自組織結構，它在結構內促成穩(wěn)定、秩序，解決問題；領導的權力則來自個人，諸如個人興趣、價值、目標等，這些都是組織較難規(guī)范、無法直接投資建立的部分，必須管理人員自己「修練」才能有打破傳統(tǒng)、激勵員工追求卓越，引導體制外創(chuàng)新的領導能力。再者組織結構將組織目標、組織規(guī)模、組織技術與組織環(huán)境結合成一體，而從事組織結構設計時，必須考慮到目標、規(guī)模、技術、環(huán)境此四個變量。當個人或不同的工作單位共同作某件事時，其產生的成果大于每個人單獨作業(yè)的總和時，綜效便產生了。(3). 規(guī)劃之比較臺機中機協調工具無效率有效率的目標的決定不明確明確具體績效評估標準不客觀客觀管理者發(fā)展2. 組織組織（organization）是將工作、職權以及資源安排及分配到組織成員上，以使得他們有效的達組織的目標。C. 源的控制：資源是有限的，故應考量行動方案中可供使用的資源來源、多寡及分配。組織所處的環(huán)境會提供資源給組織，以維持組織的生存與發(fā)展，組織也會在可接受的價格及品質水準下，提供環(huán)境所需的財貨及服務，這種組織與環(huán)境互動、互相依賴的現象，使得正式的規(guī)劃技術益形重要。B. 為改變作準備：未來的環(huán)境詭譎多變，未必都在意料之中，規(guī)劃必須有調整彈性自是必備。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來要做的事。公司財務管理最重要的是管理架構上的問題，因為財管與金流有密切的關系，而公司的資金流動方向很多，很容易讓人迷失方向，故財務管理人應有一套長期、整體的管理系統(tǒng)，并在此系統(tǒng)下運用短期策略來支撐長期架構。(4). 公司理財其實簡而言之，就是資產負債表的管理，但無論是資產或負債，其實都可說是一體的兩面，彼此的運做都會對另一方面產生影響，因此這也是公司理財為何要強調總體的角度來進行?？偨Y上述，公司理財應有以下幾點原則(1). 以總體的角度，亦即整合各企業(yè)功能的方式來進行。故公司的財務政策，不能不考量國際環(huán)境的影響，當然，國際資源(如海外籌資)也是財務管理人可以發(fā)揮的擴大空間。故短期資金的應用，應配合公司的資金應用原則，而公司的現金流量必須由財務預測求得。而短期資金運用方面，應參考公司過去的投資政策。而此一概念也可以同時應用在短期流動性負債管理方面，也一樣是以最小化成本的方式籌資(但最好不要以短支長)。通常假如財務管理人的構想正確，應也能同時解決那些既存的問題。長期政策可以分為公司財務結構的制定、長期資金應用政策兩種。了解公司的內外環(huán)境后，接下來，就必須了解公司目前的整體狀況，而且不只只是財務狀況而已，舉凡生產狀況、行銷現況、公司目前正在推行的企業(yè)政策等，都是財務管理人必須了解的要點。財務管理應由整體的角度進行，亦即由整個企業(yè)管理的角度切入，由淺入深；首先，財務管理因為總控整個公司的動能，沒有資金供應，公司各部門無法順暢運作。其中，財務管理因為控制了資金流量，因此總控各項管理功能的動能?，F代企業(yè)經營理念，對資金籌措、融資安排、交易融通，乃至募股與舉債的規(guī)劃，皆有嶄新的發(fā)展。而員工層次（如學歷、職位、年齡、年資等）不一，屬性（性別、部門別等）也不盡相同，故將之分門別類、交叉分析，并利用描述性統(tǒng)計（Descriptive Statistics）方式，以試圖找出其相關之因素，以做為本項主題研究之成果。第三節(jié) 決定數據分析方法財務結構、經營管理、生產力及行銷服務四大論述主題所需數據，均以前后公司在事業(yè)經營運作過程中所獲得的實際成效為主。本組選定中機公司為其研究對象，基本上是藉其組員恰為公司主事者之一員，在其信息來源較為方便正確外，也力主其數據數據為最原始而無加飾潤者，并以客觀角度及宏觀視野來評估一家公司被購并后，其實際上體質改變的多寡與成效。除員工工作感受部分采取問卷方式訪查分析外，余財務結構、經營管理及生產力部份，規(guī)劃以收集購并前后半年內之實際資料數據，加以匯整、分類、統(tǒng)計來做為分析評估之素材；另行銷服務則以現地訪談前后從業(yè)人員方式，了解其手法之差異性及客戶之認同度，并比對所收集之相關資料，以為評估優(yōu)劣勝敗之依據。3. 通知員工領取離職給與。2. 打印加發(fā)六個月薪給及一個月預告工資名冊。8. 退休準備金停止提撥及原提存準備金結清發(fā)還案報勞工局、中信局。4. 函各相關團管部辦理核準緩召人員緩召原因消滅。(4). 安排面談場地。(6). 準備清理（算）小組人員約聘雇契約書。(2). 準備公保養(yǎng)老給付申請書、勞保老年給付申請書、公、勞保退保表、公、勞保補償金切結書、健保退保表。請經濟部修改「經濟發(fā)展基金收支保管及運用辦法」，增列因應本部所屬事業(yè)再生、改造或民營化需資金之調度及融通等相關條文規(guī)定，以利后續(xù)相關事業(yè)民營化時資金之籌措及調度之需。、臺糖、中油、臺鹽等四公司研商臺機、中興公司民營化及清算間資金調度事宜。BPMCC1C2C3M1M2C12C11C21C22C31C32M11M12M13M21M22M23M24M5總經理第三節(jié) 臺機公司因應購并相關配合措施一、 行政院核定「臺機公司臨海廠區(qū)擬讓售中鋼公司完成民營化，其后續(xù)處理事宜」案摘要表行政院核定事項經濟部執(zhí)行步驟方案，本部采解散清算方式結束臺機公司。在吸收合并的模式下，另有『反向合并』的進行形式，此企業(yè)合并方式與吸收合并之差異在于角色互異，『消滅公司』為主并公司，而被并公司為『存續(xù)公司』，其余程序皆同。(1). 創(chuàng)新合并（statutory consolidation）：又名新設合并、設立合并，所參與合并之公司全為『消滅公司』，經由合并而消滅，另外創(chuàng)設一新公司，而創(chuàng)設公司概括承受所有消滅公司之資產與負債，及相關權利、義務。此種經濟行為的名詞說法眾多，國內有稱之為『購并』、『并購』、『合并與收買』、『公司結合』、『兼并』等，國外多以M＆Ａ稱之，亦有用『收購』“takeover”一詞，『收購』與『購并』之差異，僅在于用語之不同，并無差別。公司購并后之績效影響變化購并后經營管理的改變員工在購并前后的工作感受購并后財務結構的改變購并后生產力的改變購并后行銷服務的改變圖11本研究概念之架構圖第六節(jié) 研究步驟研究主題的決定相關文獻的探討研 究 設 計問卷調查及資料收集資料統(tǒng)計分析討論討論與建議匯整研究結論研究背景動機研究目的、范圍初擬研究概念架構建立研究步驟臺機及中機公司組織概況購并的意義與型態(tài)臺機公司因應購并相關配合措施決定數據搜集方式設計研究工具決定數據分析方法問卷的發(fā)出與回收個案實地訪談與資料收集數據輸入建文件資料統(tǒng)計分析提出未來經營策略建議后續(xù)研究建議圖12本研究流程第二章 文獻探討第一節(jié) 購并的意義與形態(tài)一、 購并之定義購并(mergers amp。第四節(jié) 研究范圍本研究范圍，僅針對臺機公司臨海廠區(qū)由中鋼公司子公司－中機公司承接部份為研究范圍，所有數據之收集以及人員問卷皆以臨海廠區(qū)為限，因績效之評比項目認真來說是非常多的，本研究無法一一納入，故僅依財務結構、經營管理、生產力、行銷服務及員工工作感受為主題，加以研究分析，而時間上以購并前后半年之影響作為探討區(qū)隔。臺機公司由國營事業(yè)蛻變成為百分之百的純民營公司，其各方面績效是否因此而有重大的轉變，而轉變后績效的良窳為何？本組研究動機之二。最初員工并不贊同，可是公司已瀕臨破產，如再不移轉民營恐怕只有關廠一途，到時所有的人都將沒有頭路?；蛟S由于自由化、國際化的潮流，或許也是不堪持續(xù)虧損的壓力，民國八十年臺機終于被列入第一波民營化的名單，可是由于已累積巨額虧損，財務負擔沉重，冗員過多，臺機欲以股權釋出來移轉民營，居然乏人問津，只好規(guī)劃改采大幅裁員并以分廠讓售方式來達成移轉民營之目標。在歐美地區(qū)，公司購并儼然己成為公司成長的一個重要工具，根據Mergerstat Review的統(tǒng)計資料顯示1998年全美公司購并案例所涉及的金額，首度超過一兆美元。而當吾人在談論國際化的競爭趨勢時，不可諱言的，必然會運用到許多先進公司管理或理財規(guī)劃的概念及工具，故自然的會在某種程度上涉及到公司購并。第一節(jié) 研究背景民國九十年十一月十九日，拖延多年的臺灣機械公司民營化終于劃上最后的句點，高齡五十五歲的臺機公司也正式宣告走入歷史，取而代之的是一個擁有臺機原有骨干，并重新注入人中鋼新鮮血液的新公司－中鋼機械公司。到此，臺機最后的民營化又陷入困境，而虧損仍然每月以六、七千萬的速度累進，經濟部回頭又找中鋼評估承接的可能性，由于經濟景氣仍繼續(xù)探底，這次中鋼評估的結果，仍只愿意以分廠讓售方式承接臺機臨海廠區(qū)的土地、廠房及設備，人員方面只接受一七○人（含子公司二○人），而且薪資必須打七折，比上次條件更差，而且將近三分之二的員工工作沒有著落。臺機公司經歷了船舶廠、鋼品廠、合金鋼廠的讓售后，最后的臨海廠區(qū)資產及人員讓售給予中鋼公司，本組組員有幸為承接人員之一，在原臺機員工歷經多次重大組織變革，員工在面臨留任與否及同事的離去，以及民營化型態(tài)的工作挑戰(zhàn)，員工態(tài)度有否遭到不同程度的影響？此為本組研究動機之一。三、 透過以上之比較，探討產業(yè)購并后之績效評估，作為未來產業(yè)購并之管理決策參考。故購并后之績效影響評估是為本研究之主要課題，而本研究概念之架構綜合如圖11所示。以購買股權或資產之方式遂行該公司的營業(yè)目的，完成企業(yè)結合者為『購』，而以法規(guī)上合并之方式完成企業(yè)結合者為『并』，廣義的購并泛指所有一切涉及企業(yè)控制權移轉與合作之行為；狹義的購并則僅限于以取得股份、讓與營業(yè)及法規(guī)上之公司合并為手段之企業(yè)控制權移轉與合作行為。依據法律分類則其運作方式可分以下項目：1. 合并（merger）：合并的方式有創(chuàng)設合并與吸收合并兩種。(2). 吸收合并（statutory merger）：又稱存續(xù)合并、直接合并，企業(yè)進行合并過程時，分為『存續(xù)公司』與『消滅