【正文】 利點數(shù)，自行換購想要的商品，這可與消費(fèi)者建立忠誠客戶的專屬資產(chǎn)，不過可換購的商品不夠多，無法給消費(fèi)者更多樣的選擇，下次如果沒22有來消費(fèi)，這些累積的專屬資產(chǎn)就消失沒有價值了；此外，%的現(xiàn)金回饋和特定商品有九折的「卡友價」，直接降低外顯單位效益成本。由于接受信用卡，量販店本身必須負(fù)擔(dān)龐大的資金周轉(zhuǎn)壓力，如家樂福每天的營業(yè)額中有六十％至六五％都是信用卡支付，對于沒有龐大資金周轉(zhuǎn)實力的量販店來說，是無法在這點上與家樂福競爭的，所以目前其他的競爭對手接只收自己的聯(lián)名卡，有可能非使用該家店的消費(fèi)者，或是當(dāng)消費(fèi)者要掏卡結(jié)帳時，才發(fā)現(xiàn)不能支付，無形中降低了消費(fèi)者在購物時的便利性及效益。根據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者選擇量販店的因素首要考量是方便，所以提供免費(fèi)停車便相當(dāng)相當(dāng)重要，不過位于市區(qū)的量販店通常要收取停車費(fèi)，以防止非購物的民眾停車，而非都會區(qū)量販店則免收停車費(fèi)，這不就降低都會區(qū)量販店的競爭能力嗎？答案是不會的，根據(jù)調(diào)查，到量販店的平均購買金額為2,000 元左右，只要購物就享有停車優(yōu)惠，買越多停越久(大多以三小時為限)，所以不會影響到有購物的人的外顯單位效益成本，除此之外，也造成holdup 的效果，逼開車的消費(fèi)者一定要消費(fèi)，不然會損失沈沒成本。而且不景氣時，消費(fèi)者此時不僅想要買到便宜的商品，更需要一個夢想支撐生活，因此凡是打出超級大禮的促銷案往往都有熱烈反應(yīng)，尤其是媒體大肆報導(dǎo)某某幸運(yùn)得獎人又中了幾部汽車，時常接收到此資訊的消費(fèi)者，會產(chǎn)生心理層面的專屬資產(chǎn)，也就是特有的品牌心理意義。列舉幾種促銷活動如下：1. 消費(fèi)滿一千元便能得摸彩券，最幸運(yùn)者可獨(dú)得一百萬元。至于販賣方式，也應(yīng)配合當(dāng)?shù)氐馁徫锪?xí)慣，臺灣消費(fèi)者可以接受一次購買一大包衛(wèi)生紙、沙拉油，卻不見得習(xí)慣一次購買一大捆巧克力，所以量販店應(yīng)該依本土消費(fèi)習(xí)慣，調(diào)整銷售策略。家樂福近來促銷商品與其他商品的銷售量明顯增加息息相關(guān)，因為大多是針對雜貨、日用品及家電等品項進(jìn)行促銷，尤其是周年慶推出的每日一物，銷售數(shù)字就相當(dāng)漂亮，同時也帶動了其他商品的銷售，這表示促銷商品確實讓消費(fèi)者陷入與家樂福的關(guān)系中，引起其他商品的沖動性購買。通常也只有擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)者，才肯付出如此龐大的廣告行銷費(fèi)用，尤其在不景氣的現(xiàn)在，業(yè)者緊縮荷包，而消費(fèi)者更渴望知道何處有低價的商品可以購買，降低資訊收尋成本更顯的重要。目前國內(nèi)失業(yè)率攀升，民眾消費(fèi)大為萎縮，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部的統(tǒng)計，去年一至七月，％，其中百貨公％，％，而家樂福的業(yè)績成長更為亮麗，完全不受不景氣的影響，由此可見，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，量販店可以憑借消費(fèi)者知覺其外顯單位效益成本較低，趁機(jī)搶食傳統(tǒng)零售業(yè)、百貨業(yè)的市場。若比較所有的競爭者中，萬客隆的產(chǎn)品單價最低，但卻以大包裝一次賣給消費(fèi)者，消費(fèi)者每次不得不購買大包裝或是多重包裝，單價算起來確實便宜很多，但是總價卻不便宜，總支出的金額龐大，一趟購物之后，家中成了小型雜貨店，有些生鮮產(chǎn)品及有使用期限的食品，在限期前無法消費(fèi)完畢，就得報廢，屈指算來，并沒有沾到便宜的光，這此情況下，消費(fèi)者的外顯單位效益成本就未必真的降低了，而且會讓消費(fèi)者于下次消費(fèi)時知覺到，不要再陷入大包裝的「低價迷思」了，因為對消費(fèi)者的專屬陷入成本增加了。目前的競爭對手都強(qiáng)調(diào)自己是低價的，低價商品各家不同讓消費(fèi)者無法判斷誰才是真正最低價，所以如何讓消費(fèi)者知覺到外顯單位效益成本低是相當(dāng)相當(dāng)重要的，家樂福也需在降低外顯單位效益成本方面培養(yǎng)自己的核心能力。在供應(yīng)商普遍希望與家樂福維持業(yè)務(wù)關(guān)系的壓力下，家樂福的行為已具有商業(yè)競爭倫理的非難性，因此公平會依據(jù)公平法第二十四條的規(guī)定，決議處家樂福五百萬元罰鍰。家樂福是屬于強(qiáng)勢通路，%，議價能力強(qiáng)，許多供應(yīng)商都已經(jīng)陷入，所以家樂福在這方面相較及他競爭者有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。除了降低外顯單位效益成本外，雀巢建立的交易平臺變成了與家樂福之間的專屬資產(chǎn)，基于溝通效率于長期采購，家樂福應(yīng)樂于與其相互陷入。除此之外，自有品牌也可以避免受到其他供應(yīng)商的抬價威脅，而陷入和某些供應(yīng)商的關(guān)系當(dāng)中，同樣的，供應(yīng)商也不敢將產(chǎn)品的采購價格定太高，怕與自有品牌的價格相差太大而影響銷售，所以自有品牌不但能降低外顯單位效益成本，同時也可以減少家樂福的專屬陷入成本。而今年初大潤發(fā)更與在法國具有40 年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團(tuán)(Auchan )合資，歐尚持有大潤發(fā)67%股權(quán)掌握大潤發(fā)經(jīng)營權(quán)。家樂福由于旗下?lián)c遍布全球二十八國，規(guī)模已達(dá)一定程度，為免去代理商中間的成本剝削，以及提供賣場不斷貨的保障，家樂福法國總部目前正與行銷全球的國際大廠，如Pamp。所以迅速擴(kuò)點搶占市場已是后進(jìn)品牌取得贏面的便捷法門，意在于擴(kuò)大影響力、提高采購談判的籌碼，正因為旨在擴(kuò)點，大潤發(fā)并不在乎是否全部都掛同一個品牌。(4) 購并。現(xiàn)行作法如下：1. 快速展店以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)由于家樂福展店策略運(yùn)用得宜，在工業(yè)區(qū)開批發(fā)形式的綠店，在商業(yè)住宅區(qū)開零售形式藍(lán)店，多年下來已經(jīng)達(dá)到26 家店的規(guī)模，為量販店第一名，加上統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7eleven、統(tǒng)一超商和康是美，集體向供應(yīng)商議價的能力超強(qiáng)，能降低相當(dāng)大的外顯單位效益成本，形成強(qiáng)勢通路、弱勢廠商的局面，所以「快速展店」一直是各個量販店的主要目標(biāo)。另外消費(fèi)者是否在乎用信用卡消費(fèi)，也是問題。量販店的4P 與消費(fèi)者生活型態(tài)、消費(fèi)偏好有很大的關(guān)系，由于消費(fèi)者日常生活用品的消費(fèi)行為朝向「便利」與「一次購足」兩個方向發(fā)展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次購足的就是量販店，且因為大量購買生活用品的消費(fèi)者最重視低價格，因此量販店莫不以低價格、種類齊全吸引消費(fèi)者。而與家樂福定位最像的是大潤發(fā)，大潤發(fā)為了趕上家樂福的家數(shù)，正積極展店，展店區(qū)位與家樂福的藍(lán)店相同，且賣場也布置得舒適明亮，并且強(qiáng)調(diào)服務(wù)更好、種類更多，去年13也成為市場第二名，僅次于家樂福，是家樂福目前最大的競爭者。因此，特易購除在賣場裝潢上規(guī)劃提供視障與肢障人士無障礙設(shè)施與服務(wù)外，在商品結(jié)構(gòu)上，以發(fā)展自有品牌聞名的特易購，居于采購成本與本土化考量，約八成的商品將在臺采購，其余擬引進(jìn)部分英國制商品，同時逐步將自有品牌透過國內(nèi)業(yè)者代工，達(dá)到本土化的經(jīng)營目標(biāo)。在臺觀察數(shù)年后，特易購于2000 年9 月起承接萬客隆位于桃園南崁臺茂店。另外雖然好市多有會員卡的制度，卻沒有用以發(fā)展忠誠計畫，完全只拼外顯單位效益，除非消費(fèi)者認(rèn)為好市多的效益成本非常棒，否則不一定能永遠(yuǎn)留住顧客。譬如，第一次來店的顧客常覺得好市多怎么像個大倉庫，一點也不豪華，雖然好市多不重裝潢，近五千坪的賣場，不見清潔人員到處走動，但滿坑的商品卻沒有落塵，而一般賣場每天可能需要二十人清掃數(shù)小時。除了成本效益的努力，大潤發(fā)近期也努力于顧客的忠誠計畫— 紅利積點，顧客以一百元換得一點，可以點數(shù)換樂透彩卷、或換購更低價的紅利商品，藉由累積點數(shù)使顧客愿意再次消費(fèi)，且該忠誠計畫提供多樣化的選擇，消費(fèi)者可自由選擇效用最高的方式得到回饋。例如2000年6 月大潤發(fā)發(fā)現(xiàn)自己一款義大利快鍋的售價比同業(yè)貴出七百多元，就主動找到九十多位已購買的消費(fèi)者，退回差價。(二)其他競爭者1. 大潤發(fā)在國際級量販店業(yè)者相繼爭霸之際，1996 年由潤泰集團(tuán)籌設(shè)的大潤發(fā)量販店，具有本土化量販店富有彈性及速度快的優(yōu)勢，在「便宜」、「新鮮」及「舒適」的訴求下，秉持著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)營之道，1999 年已晉升為國內(nèi)第二大量販店。萬客隆在定位及策略上均不是以增加較快速的客群為主，倉庫型態(tài)的賣場難讓人有休閑的的聯(lián)想。雖然萬客隆可以透過低土地成本、集中采購等策略降低價格，但隨著經(jīng)濟(jì)的成長，消費(fèi)者時間的機(jī)會成本卻是日增的。10經(jīng)濟(jì)面隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時間的機(jī)會成本對家庭消費(fèi)者而言是逐日增加。也由于此問題，萬客隆在北縣的中和、五股店及高雄縣的大寮店都曾因違規(guī)而遭當(dāng)?shù)卣當(dāng)嗨當(dāng)嚯?，使得快速展店的氣勢為之一挫。首?chuàng)藍(lán)店和綠店的雙元系統(tǒng)；藍(lán)店是超大型的賣場，座落在商業(yè)區(qū)內(nèi)，可從事零售活動且不需要會員卡；而綠店則像是萬客隆的倉庫量販店，位于工業(yè)區(qū)內(nèi)，需會員卡才能進(jìn)入。高度本土化：萬客隆在全世界有五萬名員工，荷蘭總公司只有五十名員工，是一個非常簡單、扁平的組織架構(gòu)。結(jié)合前述的采購條件，萬客隆才得以維持自己超低價格的定位。在Porter 的《競爭優(yōu)勢》一書中提到，走成本策略的采購優(yōu)勢上的條件是：.自購或外銷可達(dá)到成本競爭的優(yōu)勢。每天早上七點半，家樂福員工要將所有的商品整理的像沒有人動過，九點開門前，店經(jīng)理會仔細(xì)地巡視過賣場。例如：南北的飲料口味差很多，北部喜歡清淡的烏龍茶，南部喜歡甜味高的麥香紅茶。*萬客隆所有分店均為批發(fā)倉庫，地點都設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的工業(yè)區(qū)內(nèi)。81. 家樂福與萬客隆定位與策略之比較家樂福（Carrefour） 萬客隆(Makro)行銷定位*鎖定個人及家庭消費(fèi)者，提供小包裝的商品及舒適的賣場。在多樣化、低價化等訴求下，逐漸打開消費(fèi)者需求，很快地成為最大的零售通路系統(tǒng)，并在商品批發(fā)與零售市場間掀起一場通路革命。2000 年前四大量販店合計營業(yè)額約1020 億元，約占量販店總營業(yè)額約1160 億元之88%，顯示國內(nèi)量販店市場呈寡占局面。2000 年資料顯示，量販店營業(yè)額成長率最高，市占率僅次于百貨公司，顯示量販店對消費(fèi)者而言日益重要。而此類消費(fèi)占零售業(yè)業(yè)績比例日增，也是造成家樂福及萬客隆，這兩家定位不同量販店興衰的原因之一。購物時的情境、能否滿足全家人需求等考量漸漸增加。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，例假日上午十點以后，量販店的顧客流量開始增加，在下午二點達(dá)到顛峰，量販店的停車場，從上午十點三十分左右開始就幾乎家家客滿。對許多人而言，周末假日最佳去處，就是全家大小一同逛量販店。能同時有效地處理外顯及內(nèi)隱交換成本，特別是專屬陷入的部分，才能在日漸飽和的零售市場持續(xù)成長。3. 注重專屬陷入量販店時期量販店主要強(qiáng)調(diào)商品種類繁多、物美價廉，可滿足消費(fèi)者對生活必需品的基本要求。這種型態(tài)的購物方式，雖然在外顯單位效益成本不如后來出現(xiàn)的量販店或是超級市場，但消費(fèi)者陷入的無形專屬資產(chǎn)卻相當(dāng)高。因為量販店選擇的區(qū)位、地點及展店的速度都將受其規(guī)范。2. 根據(jù)商標(biāo)法之規(guī)定，民國八十九年七月一日后商品標(biāo)示必須直接顯示產(chǎn)品使用的最終保存期限，使消費(fèi)只不需以生產(chǎn)日期與有效期間兩者換算之。另外，報告中也更進(jìn)一步分析未來該產(chǎn)業(yè)應(yīng)該在哪些內(nèi)隱成本上多加注重。而這四種成本，以外顯單位效益成本最直接易于理解，也容易被率先知覺與模仿。即依照學(xué)者寇特勒（Philip Kotler）與貝構(gòu)吉（Richard P. Bagozzi）的說法，將行銷定義為解決「交換的問題」。想藉由分析該個案，了解其成功是透過哪些正確的策略選擇達(dá)成，并取得龍頭地位。本小組選擇以家樂福為分析對象的理由，在于家樂福相對于該產(chǎn)業(yè)先進(jìn)者萬客隆，是個成功打進(jìn)市場的后進(jìn)者。本小組于全球行銷專題的課程中，學(xué)習(xí)到從交換成本的角度，思考行銷的問題。這四個成本因素，有別于一般財務(wù)上的成本考量，是考慮消費(fèi)者所主觀知覺的交換成本，所以并沒有具體可見的數(shù)字為衡量基礎(chǔ)，必須靠各種行銷分析與策略來處理這四個交換成本。本報告所探討的個案，就是在外顯單位效益成本上處理的很好的例子，我們將分析家樂福在外顯單位效益成本處理上的種種行銷手法。而對于是否為批發(fā)方式，主要是依其是否實施會員制而定。在上述法規(guī)中，又以第一項規(guī)定影響量販店最為深遠(yuǎn)。一方面是因為消費(fèi)者在購物時間的機(jī)會成本并不高；另一方面購物也是聯(lián)絡(luò)鄰居感情的方式。量販店憑其停車方便、商品種類齊全、價格低廉等競爭優(yōu)勢，吸引大量購物人潮；加上國內(nèi)、外大企業(yè)及財團(tuán)的競相投入，以「一次購足、大量采購」及「物超所值價格競爭」之經(jīng)營策略，使量販店業(yè)展店家數(shù)快速增加、營業(yè)額亦逐年提高。因此，只強(qiáng)調(diào)低外顯單位效益成本，已不足以在強(qiáng)烈競爭中脫穎而出；尤其是消費(fèi)者對各家量販店之價差敏感度，隨所得增加而逐漸降低。購物在休閑生活中占有相當(dāng)重要的地位；其中，到量販店購物的比例有越來越增加的趨勢。不可諱言，量販店漸漸變成都市人假日另類的休閑空間。5量販店的休閑機(jī)能對消費(fèi)者而言日益提高，其對賣場的要求也不會單單停留在價格便宜就好而已。明亮、舒適及溫馨的賣場，加上低廉的價位，成了吸引消費(fèi)者回籠的必備條件。若單看量販店的成長，則可發(fā)現(xiàn)進(jìn)年來不論是營業(yè)額的成長率，或是占綜合零售業(yè)的比例，量販店都呈現(xiàn)逐年快速增加的趨勢。2000 年量販店之領(lǐng)導(dǎo)廠商為家樂福，營業(yè)額高達(dá)400 億元，其余依序為大潤發(fā)、270 億元，愛買吉安、180 億元及萬客隆、170 億元及福元11 家、100低 高低高量 超便百價格服務(wù)7億元，不過福元目前已結(jié)束營業(yè)。(一)家樂福與萬客?。瓋煞N量販型態(tài)、管理的戰(zhàn)爭引進(jìn)臺灣已有十多年歷史的量販賣場，最初是在1989 年，荷商萬客隆在桃園開出第一家店，正式將這種新通路引進(jìn)臺灣。因此，我們從萬客隆與家樂福兩強(qiáng)爭霸的歷史，可以看出國內(nèi)量販店的經(jīng)營，以及4C 成本的處理如何受總體環(huán)境變遷的影響，而有今天萬客隆節(jié)節(jié)敗退的現(xiàn)況。*以