【正文】 不一致。道德沖突這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。利益沖突表現(xiàn)在企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕御職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。這些沖突既可能是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的陷阱。由于職業(yè)經(jīng)理人是管理分工的結(jié)果，所以企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間存在著天然的矛盾，即委托—代理矛盾。職業(yè)經(jīng)理人（Professional Executive）是相對于企業(yè)的股東或所有者而言的，他們是借助于他們所受到的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。市場經(jīng)濟在中國的發(fā)展呼喚大批杰出人才加入到職業(yè)經(jīng)理人的隊伍中來。他在判斷是非時對事不對人。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。而人是一種獨一無二的資源。一個人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。他生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處——這真需要一點雜技表演的功夫。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項職能（如市場研究活動）的績效。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領(lǐng)域。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊指揮。這項職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？德魯克認(rèn)為，一個經(jīng)理人有兩項特殊的任務(wù)?！　】偠灾?，管理意味著很多，有人說它就是透過他人將事情辦妥；有人說它就是協(xié)調(diào)矛盾、化解沖突、組合各方諸強；有人說管理是以目標(biāo)之實現(xiàn)為導(dǎo)向……。(2)在下屬心目中，上司即代表組織，下屬對組織將產(chǎn)生離心力，士氣之低沉自不在話下?！　?．霸道型上司?！　”苊庾鰞煞N類型的上司　　1．好好先生型上司。B則騎到驢背上，手中拿著一枝竹竿，竹竿盡頭掛著一根紅蘿卜，這棵紅蘿卜剛好處在驢子眼前不遠(yuǎn)處，驢子很想吃蘿卜，所以拼命往往前趕，結(jié)果B只花了10分鐘時間即讓驢子自己走到終點。需要明確的一點，授權(quán)是有一定技術(shù)的，至少不下十種，篇幅有限，不在此談。　　(4)不愿放棄得心應(yīng)手的權(quán)力。　　(4)授權(quán)能提高下屬之工作滿足。授權(quán)是發(fā)揮管理才能的一種有力手段，它還可有下列益處：　　(1)授權(quán)是令職業(yè)經(jīng)理人騰出充分的時間從事管理功能之發(fā)揮。Narcus三位行為科學(xué)家之研究成果列作表一：　　可見專家力、吸引力是增進管理之兩種關(guān)鍵因素?！　‖F(xiàn)把J，G，Bachman，D　　(3)報償力——職業(yè)經(jīng)理人可借薪資之提高，晉升之推薦，優(yōu)越的工作之指派，以及良好的工作表現(xiàn)獎勵等報償手段以影響下屬之行為?！　÷殬I(yè)經(jīng)理人基本素質(zhì)之要求　　1．職業(yè)經(jīng)理人魅力之培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，特別是一把手。成長于本土的國內(nèi)企業(yè)，將如何完成他們在職業(yè)道德觀念上與國際文化的對接？其中的難度不小。細(xì)細(xì)尋思，由于國內(nèi)企業(yè)真正在市場中生活的時間實在太短，職業(yè)經(jīng)理本身的存在尚不多，身份認(rèn)同尚不清晰，企業(yè)自身（包括老板和普通員工）對職業(yè)經(jīng)理的角色認(rèn)定也還是模糊的。剛剛結(jié)束的陸強華訴創(chuàng)維案，曾經(jīng)在國內(nèi)的企業(yè)界鬧得沸沸揚揚，并由此引發(fā)了今年來規(guī)模最大的一場關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人道德的討論。 職業(yè)經(jīng)理的道德觀近日，有人專門請教聯(lián)想集團老總柳傳志：在經(jīng)濟越來越全球化的時候，聯(lián)想如何看待和吸納職業(yè)經(jīng)理人？由此引發(fā)了柳傳志關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德的感概。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢。對于他來說，應(yīng)該應(yīng)用“表演藝術(shù)家”和“體育明星”的規(guī)則。 職銜、職能和報酬 有關(guān)經(jīng)理人的傳統(tǒng)定義還意味著，一個經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要比向他報告并被認(rèn)為是他“下屬”的人得到更多的錢。一個人事部門中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。 在美國之外，這個問題可能更糟。專業(yè)人員認(rèn)為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為標(biāo)準(zhǔn)，仍以擔(dān)任“上司”為標(biāo)準(zhǔn)。他們在經(jīng)理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”。因此，“經(jīng)理人”和“非經(jīng)理人”的傳統(tǒng)劃分已不再適用于今天的現(xiàn)實。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。屬于同一范疇的人還有：負(fù)責(zé)制定和保持公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的人；負(fù)責(zé)建立公司銷售系統(tǒng)的人；以及廣告主任，他可能負(fù)責(zé)公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應(yīng)用的手段以及廣告效果的衡量。實驗室中的高級化驗師負(fù)有重大的責(zé)任并作出重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。他們都對公司創(chuàng)造財富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績效有著重大的影響。 按照傳統(tǒng)的定義，即：一位經(jīng)理是一位“對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”，我們就應(yīng)該說他是“市場研究人員的經(jīng)理”，而不應(yīng)該說“市場研究經(jīng)理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場研究經(jīng)理”。 一位在公司中負(fù)責(zé)市場研究的人可能領(lǐng)導(dǎo)著許多人，因而是傳統(tǒng)意義上的一位經(jīng)理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。 然而，這個定義實難令人滿意。這個定義符合當(dāng)時的需要。 經(jīng)理人就是老板？ 什么是“經(jīng)理人”？大多數(shù)人都會回答說，“經(jīng)理人”就是“老板”。職業(yè)經(jīng)理人全接觸什么是一個經(jīng)理人？ 　　 在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”?！敖?jīng)理人”一詞來自英文中的“manager”。 德魯克認(rèn)為，在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。這個定義把重點放在基本上是當(dāng)時新出現(xiàn)的、完成社會經(jīng)濟任務(wù)的大型永久性組織上。例如，一個公司中的司庫，負(fù)責(zé)公司中資金的供應(yīng)和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經(jīng)理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。目前，企業(yè)中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員。 這種人雖然首先在技術(shù)研究工作領(lǐng)域中作為一個獨特的集團涌現(xiàn)出來，但卻不限于這個工作領(lǐng)域。他為管理當(dāng)局制定衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)，事實上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項產(chǎn)品。這些專業(yè)人員的頭銜、報酬、職能、職業(yè)機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。傳統(tǒng)定義中并非經(jīng)理人的專業(yè)人員成了團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，而傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”在團隊中反而成了一名配角。那就是美國通用電氣公司。采用這種辦法的公司說，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。這種劃分的結(jié)果，強調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢獻。 因此，在確定一個組織中負(fù)有管理責(zé)任的人時，較為恰當(dāng)?shù)氖菑娬{(diào)指出其首要標(biāo)志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責(zé)任。在管理集團中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負(fù)有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。但是，對于真正的專業(yè)人員，即在企業(yè)內(nèi)他所處的領(lǐng)域中被認(rèn)為是領(lǐng)先者而在其專業(yè)范圍中是標(biāo)準(zhǔn)制定者的人來說，這就沒有什么道理了。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經(jīng)理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現(xiàn)在不同的報酬上。這同樣也適用于銷售人員。 德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive），而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備什么樣的道德觀？這個問題看來不是那么容易回答。這種爭論無法避免。還有一點值得注意的