【正文】 使工傷事故率降低。②要求職工為HSE做出貢獻。二是工作人員不了解或不關(guān)心HSE。調(diào)查時要求必須徹底和深入,以便找出更深一層的根據(jù)。如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會帶來消極的效果。檢查施工人員在做什么和如何去做的。一般處理短期內(nèi)的不安全因素應(yīng)采用行為手段去實施。在某些情況下用兩種手段去同時采用也是可以的。我們應(yīng)把工作重點放在基礎(chǔ),即放在不安全做法上,就是直接努力預(yù)防事故的發(fā)生。 (3)殼牌石油集團把野外停工時間列為事件,把事件的出現(xiàn)頻率作為檢驗HSE實施情況的一個重要尺度,這也是殼牌所有工傷統(tǒng)計數(shù)字的基礎(chǔ)。這些標準通常寫成指導(dǎo)原則和步驟去強調(diào)如何完成任務(wù)。(4)制定規(guī)劃的要求:①為落實HSE規(guī)劃的詳細方法,每個部門都應(yīng)編寫一份局面的時間表。 (3)公司加強安全規(guī)劃時,應(yīng)對生產(chǎn)事故、財產(chǎn)損失和停工損失要有明確的目標。 7．HSE規(guī)劃和目標 (1)提出的HSE規(guī)劃和目標必須是合理,可以達到的適當(dāng)?shù)摹? ⑤員工的職責(zé)。 ④現(xiàn)場管理人員的職責(zé)。 ③工地管理部門的職責(zé)。1)制定HSE政策和重點。1)提出意見或建議。⑤堅持進行監(jiān)視,記錄和審查。要適當(dāng)?shù)乜紤]到每位經(jīng)理和負責(zé)人對HSE的態(tài)度和表現(xiàn)。 6．殼牌公司的HSE責(zé)任 殼牌公司認為。③制定和改進培訓(xùn)計劃。②指定一個協(xié)調(diào)員來執(zhí)行委員會的決議和建議。HSE檢查報告。這個組織的管理任務(wù)有四個方面: (1)通過野外觀察看來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,如進行安全觀察。(7)對HSE要承擔(dān)個人責(zé)任。(3)HSE目標同其它經(jīng)營目標一樣,具有同樣的重要意義。下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的HSE政策。 4．殼牌的HSE政策 殼牌認為HSE的政策是HSE規(guī)劃中心不可少的組成部分。(8)HSE標準的實踐的檢驗。(4)有效的HSE培訓(xùn)。其中包括勘探、鉆井、維修、運輸和物資裝備,以及消防的指導(dǎo)原則和要求。包括培訓(xùn)、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導(dǎo)原則。要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計和作業(yè)過程中的HSE管理標準寫成文件時,要把公司總部的SP5500手冊建議作為一個指導(dǎo)原則。 （8） 不再投資。 （6） 分期撤退?？尚袘?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。由矩陣可看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。 荷蘭皇家/殼牌公司（Royal Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置?？稍偕茉词菤づ频牡谖宕蠛诵臉I(yè)務(wù)，殼牌有20年左右的造林業(yè)經(jīng)驗，70年代起就開始進行太陽能發(fā)電研究。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，并在20多個國家有天然氣權(quán)益（一般是通過與當(dāng)?shù)卣蚱渌凸竞腺Y的方式）。殼牌在50個煉油廠有股權(quán)，并在航煤、潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，全球加油站總數(shù)約有5萬個。目前，殼牌在世界的研究機構(gòu)達16個，研究人員達6900人。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機的辦法，所以沒有受到致命的創(chuàng)傷。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響，并隨時準備應(yīng)付一切不測。 產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。全球性戰(zhàn)略在大約五十個國家里勘探石油天然氣，在三十四個國家里提煉石油，把石油銷往100多個國家。殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險，采用了一系列大舉措： 公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。盡管如此，公司還是繼續(xù)在世界各地開展業(yè)務(wù)，并對公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行了合理化改組。二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴張業(yè)務(wù)，這段時間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個國家，雇員人數(shù)約10萬人。英荷皇家殼牌集團通常簡稱殼牌）以眾多標準衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團。今天，殼牌集團在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌的許多項目（無論上游還是下游）投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運營周期長達幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展。按資產(chǎn)總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大的石油公司。在兩個公司合并之后其實力得到進一步加強，并在美國立足，從而將其業(yè)務(wù)擴展到了全球。同時加緊了國內(nèi)北海地區(qū)油氣資源的勘探開發(fā)工作，而公司一再與南非保持密切的商貿(mào)聯(lián)系卻開罪了美國消費者和國際輿論，公司這些舉動被人們紛紛指責(zé)為公然違反聯(lián)合國的禁運決議，其產(chǎn)品也遭到抵制。目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地擁有化學(xué)品制造業(yè)務(wù)，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業(yè)務(wù)，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業(yè)業(yè)務(wù)。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息以及其他各項服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司與1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。否則便馬上撤走。 應(yīng)變力強是公司成功的關(guān)鍵。這種能力給公司帶來了巨大益處。同時公司采用先進技術(shù)，改進設(shè)備，減少生產(chǎn)人員的生命危險，還降低了鉆井費用。殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運輸、貿(mào)易、煉油和經(jīng)銷。殼牌集團的目標是發(fā)展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。1996年起殼牌開始拓展發(fā)電業(yè)務(wù)的權(quán)益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥