【正文】 的任務(wù)還有30%沒有完成”198。198。 制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴(yán)格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區(qū)域就會擴(kuò)大。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。完畢。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好198。 契約不能反映工作要求198。 鎖定績效簽訂績效契約可能面臨的問題有：198。如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________績效契約的簽訂有一些既定的方法：198。 精確指導(dǎo)198。 事先溝通198。它主要由以下三個方面構(gòu)成：198。 考核表與上司對下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。198。【自檢51】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。在有一份職位說明書的前提下才能進(jìn)行職責(zé)對話，職責(zé)對話主要包括以下三個步驟。 消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。 取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化）198。 不能消退（視而不見）198。 破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人。 重繁輕簡需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。 本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法。 無功受祿198。 以正面激勵為主背景組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。 公平、公正198。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。 孤立他198。 分派較不受歡迎的工作198。如果在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強(qiáng)化過少，企業(yè)中就會人人自危，也就不可能賣力工作。 了解需求198。 一致性考慮198?？蛇@種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睿栽噲D將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會接受。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對行為的強(qiáng)化成為空談的口號，口號雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價值的。【案例】企業(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運用到工作中去，為此要求學(xué)員們在兩周后交上心得體會。而只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去?！咀詸z21】閱讀下列材料，并回答問題：一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團(tuán)隊精神、談個人愛好、談要求。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。而如果某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都可以履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。 會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認(rèn)為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。這樣誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。而只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去?！咀詸z21】閱讀下列材料，并回答問題：一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團(tuán)隊精神、談個人愛好、談要求。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。而如果某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都可以履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。 會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。【案例】某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認(rèn)為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。這樣誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。② 顧及評分。 比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因為很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。198。198。（四）懲罰懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。198。 通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。方式主要有批評和指責(zé)等。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施。 贊美198。 懲罰圖21 四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。塑造行為可以通過以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個平臺，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。198。職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。198。198。個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。前因本身面臨著一些問題。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。 倡導(dǎo)對于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。 職責(zé)198。 個人技能198。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點放在前因上，常見的前因有：198。指出他人過失?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時交報表。借給朋友錢?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。198。198。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也是本課程主要針對的討論對象。 低能力高意愿198。 做了沒好處198。 不知道或誤解198。 以為已經(jīng)做好了198。 責(zé)任員工則常常存在以下想法：198。 自動自發(fā)198。 達(dá)成工作目標(biāo)198。 追求效率198。 不清楚做到什么程度198。 上司有問題上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：198。 員工認(rèn)為自己正在按上司的指令做事198。 高能力高意愿198。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。ABC分別指以下含義。 B：行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不尋找原因，而是反過來看后果，認(rèn)為后果才是對行為的強(qiáng)化性因素。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆樱珻是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會影響員工的積極性。因此如果要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點放在后果上。 規(guī)范198。 要求、重申198。 談心198。而在實際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)