【正文】 名7月29日，2003跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)（中國(guó)上海）在上海世貿(mào)商城開幕。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個(gè)事實(shí)：要么更快，要么死亡。但這也對(duì)零售商提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨氁蚬?yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個(gè)配送中心。 其實(shí)，劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話。比如說(shuō)，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的?；f(shuō)，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時(shí)機(jī)成熟。 但花濤警告說(shuō)，中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來(lái)。比如，在購(gòu)物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 走到這個(gè)階段，深圳的零售企業(yè)再也不會(huì)像過(guò)去那樣，要吸收國(guó)外一切好的東西。因此，沃爾瑪在中國(guó)也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國(guó)那么高，因此相對(duì)來(lái)講，配送的成本也比美國(guó)高。 即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的。旁邊則有各種人排成三隊(duì)不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。 據(jù)說(shuō)，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過(guò)美國(guó)五角大樓，而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過(guò)配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。每一個(gè)配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。 深圳零售企業(yè)所說(shuō)的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會(huì)說(shuō)沃爾瑪在挖陷阱，誰(shuí)要全盤拿過(guò)來(lái)，誰(shuí)就是必死無(wú)疑的傻瓜。很快，萬(wàn)佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做千百意的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。萬(wàn)佳這家超市的成功令人不可思議。據(jù)說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這句話看起來(lái)更像是針對(duì)萬(wàn)佳的這個(gè)四不象。 萬(wàn)佳百貨就是其中的一個(gè)沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者?；f(shuō)：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來(lái)辦事，我怎么干涉人家！ 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國(guó)考察。政府有關(guān)部門真的站出來(lái)干預(yù)了。那么沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)中？這個(gè)大家都說(shuō)不準(zhǔn)。 何金明將與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)稱為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢Вp方的生意反而越做越大。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠(yuǎn)的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)去看一看，而據(jù)他說(shuō)人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬(wàn)佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請(qǐng)到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計(jì)算機(jī)房里甚至半開玩笑地對(duì)何志東說(shuō)：你也把服務(wù)器拆開看看。何金明動(dòng)手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號(hào)是以顧客為中心，真情回報(bào)社會(huì)。動(dòng)不動(dòng)就罰款，屬于硬性管理。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營(yíng)理念、工作的細(xì)化、對(duì)員工的激勵(lì)、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對(duì)人人樂加以審視。 在如此短的時(shí)間里做出兩個(gè)大型超市來(lái)擴(kuò)大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但說(shuō)歸說(shuō)，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問題之所在。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)上，生意不管怎么說(shuō)還是能夠做得下去。它的會(huì)員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對(duì)我們都有啟發(fā)。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強(qiáng)大的銷售意識(shí)，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個(gè)核心運(yùn)行的。 萬(wàn)佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來(lái)得更甚。我在深圳和你競(jìng)爭(zhēng)，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢(shì)洶洶、帶著一幅舍我其誰(shuí)的架勢(shì)蒞臨深圳。 1650億美元的商品，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于全中國(guó)消費(fèi)品零售總額的1／3。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元，比1980年增長(zhǎng)了26倍，員工人數(shù)也增長(zhǎng)了10倍。 因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無(wú)論從哪一個(gè)方面來(lái)看都是非常脆弱。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價(jià)格上不讓它一分一毫。更重要的是，何金明在競(jìng)爭(zhēng)中帶起了一支具有一定經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和管理能力的管理隊(duì)伍。據(jù)何金明說(shuō)，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說(shuō)這樣打下去只能是兩敗俱傷。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購(gòu)能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢(shì)。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營(yíng)有道，而國(guó)內(nèi)的零售商從來(lái)沒有經(jīng)營(yíng)過(guò)生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營(yíng)生鮮。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些。 但這種競(jìng)爭(zhēng)只有對(duì)同等量級(jí)的人來(lái)說(shuō)才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。八個(gè)月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個(gè)商場(chǎng)關(guān)門。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國(guó)家相關(guān)政策的變動(dòng)，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)。如今，還沒有來(lái)得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來(lái)得及放松緊張已久的心情，一個(gè)更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)的附近。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國(guó)有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購(gòu)物廣場(chǎng)（Supercenter），地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)將很快來(lái)臨。沃爾瑪在美國(guó)的零售終端僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。但雙贏中的另一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過(guò)幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來(lái)越好。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說(shuō)，在1996年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。 在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上，你會(huì)看到不斷有個(gè)體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場(chǎng)角斗中會(huì)留下幾個(gè)更加強(qiáng)壯的幸存者。記者在采訪過(guò)程中經(jīng)常聽到這樣的話。中國(guó)其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時(shí)，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。福特更深刻地定義了商業(yè)與社會(huì)間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利薩姆自我解嘲，“這就是人性——當(dāng)一個(gè)人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實(shí)的。　　原來(lái)經(jīng)營(yíng)大公司與居家過(guò)日子有著同樣的道理。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動(dòng)力。　　公司大了，勤儉持家卻不能丟　　薩姆卻幾十年樂此不疲?！　U物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣＝?jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡(jiǎn)陋的，那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式，決不隨波逐流。于是，低價(jià)銷售，把低價(jià)的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個(gè)美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段?！　」锇疵看?美元的批發(fā)價(jià)經(jīng)銷女內(nèi)褲。韋納的人經(jīng)營(yíng)著一家采購(gòu)服務(wù)公司，經(jīng)營(yíng)的是一種非常簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)?！　∮幸还P生意使薩姆終生難忘。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意。一個(gè)成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板。他慶幸自己起步時(shí)的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。沃爾頓則堅(jiān)持認(rèn)為，這是商業(yè)的根本。這個(gè)美國(guó)鄉(xiāng)下人，沒有改造社會(huì)的理想，看起來(lái)也沒有開辟一個(gè)時(shí)代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國(guó)人的實(shí)踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。(吳月輝) 解讀薩姆 美國(guó)零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 2003年08月20日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng)美國(guó)零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財(cái)政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過(guò)美國(guó)石油公司?？松梨诙S居世界第一?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫(kù)存”。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國(guó)零售業(yè)的啟示 (200363)  　　“沃爾瑪”的物流工廠 　　上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過(guò)集中管理配送中心向各商店提供貨源。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。 　?。牐牉榱藵M足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。 　?。牐犖覈?guó)零售業(yè)該做些什么 　?。牐犃闶蹣I(yè)是中國(guó)目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)?！耙杂唵悟?qū)動(dòng)物流”，這是提高我國(guó)零售業(yè)采購(gòu)水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的當(dāng)務(wù)之急。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特在價(jià)格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營(yíng)管理不善，已在今年1月下旬申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，并可能關(guān)閉其500至700個(gè)連鎖店。沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無(wú)非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。沃爾頓。比如，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆　　薩姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板的經(jīng)營(yíng)原則有著深刻的熱愛?！　⌒℃?zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動(dòng)的，他們珍視每一個(gè)銅板的價(jià)值?！　奈譅柆斏痰觊_張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價(jià)銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實(shí)行廉價(jià)銷售。紐約一位叫哈里而當(dāng)時(shí)一般批發(fā)商要收25%的傭金。這使他們都明白了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，它最終改變了全美國(guó)零售商出售和顧客們購(gòu)買商品的方式：你可以降低標(biāo)價(jià)，但賺取的錢更多，因?yàn)殇N售量增加了?！　「墒裁词率且换厥?，怎么干是另一回事。采購(gòu)費(fèi)用壓得盡可能低。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來(lái)。因?yàn)闈M足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板的努力同樣是沒有盡頭的。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報(bào)率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對(duì)沃爾瑪股票少有感興趣的。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利亨利商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價(jià)值。沃爾頓與亨利它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了怎樣變化。 如果你看誰(shuí)不順眼，要害他，那就下個(gè)套，讓他做零售。這里很少會(huì)見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。 1996年，美國(guó)巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出狼來(lái)了的風(fēng)聲。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國(guó)的家樂福死拼過(guò)，如今則是面對(duì)面地與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)。所謂雙贏，是指競(jìng)爭(zhēng)雙方誰(shuí)都沒有吃掉誰(shuí)，反而共同把蛋糕做大了。在本次采訪中，每一個(gè)被采訪者都沒有對(duì)沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時(shí)間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊?guó)并沒有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)銜接起來(lái)，但這并不是說(shuō)中國(guó)本地的零售企業(yè)不會(huì)直面一個(gè)更完整的沃爾瑪。 于是中國(guó)更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對(duì)面的時(shí)候，只能接受一個(gè)結(jié)果：要么更快，要么死亡。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人