中國新興企業(yè)的成長道路-全文預覽
【正文】 ，是我自1995年開始提出來并要求公司逐年實施的一項管理舉措。換句話來說，將人力資源問題用成熟的規(guī)則進行處理。 如何規(guī)范管理和趨同價值取向是新型集團公司無法回避的難題，萬科也不能例外。答案很明顯：轉讓銀都股權比增持股份更有利上述兩個問題的解決。而萬科控股52%的銀都系統(tǒng)是一家總部在香港，下轄青島、成都、石家莊三地公司的住宅開發(fā)公司，%，%，資產質量優(yōu)良，是萬科地產業(yè)務的主力軍之一。這種企業(yè)的發(fā)展，不是靠國家把資源集中起來，而是靠市場力量，突破血緣和地緣的局限。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，國有企業(yè)，特別是一些大型國有企業(yè)成熟的管理方式是不該忽視的。 一個有意思的現(xiàn)象是，萬科從國有大中型企業(yè)學到了很多管理經(jīng)驗。 要解決如上的問題，需要明確企業(yè)經(jīng)營的基本問題：為誰做？誰來做？做什么？同時要糾正暴利觀念；要解決產權界定問題；要解決好人力資源問題；所有權和經(jīng)營權分離的問題。同一時期，社會上的通行說法是低于40%不做，買了地拆遷轉手甚至可以高于100%的利潤。以萬科為例，萬科從20世紀80年代經(jīng)營貿易起步，利潤曾經(jīng)達到80%以上。其結果是，萬科的規(guī)模徘徊在12億～15億元之間，再也無法增加。 那么，錢多了會不會有問題？萬科就得到了這樣的教訓。這種情況下，如果兩個市場同時向好，巨人集團的業(yè)務還有可能持續(xù)發(fā)展。像巨人這樣的新興企業(yè)，特征是增長極快但資金有限。投資者需要的是企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地增長，而不是如同文革時期放的衛(wèi)星。所以，新興企業(yè)家在當下往往面臨的是能不能轉換好角色的問題。另外，企業(yè)人員的血緣、地緣關系也使管理操作難度很大。國家控股的新興企業(yè)，領導人的地位是不穩(wěn)定的，不僅隨時可以更換，而且往往是由于非經(jīng)濟因素。企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展，搞股份制、借錢融資，都很難。但這有一個假定前提，人人都是大公無私的。之所以萬科決定做減法，也正是資源集中的要求。 現(xiàn)實中多元化成為新興企業(yè)的主流，是因為新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有空子、能賺錢，就干哪行。 如果從新興企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，大致可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九；第三類是多元化向專業(yè)化轉變，如：萬科、北京的華遠、上海的萬通。 所謂“新興企業(yè)”，是指改革開放以來脫胎于計劃經(jīng)濟體制而在市場經(jīng)濟中成長起來的企業(yè)，并不是按所有制形式界定的企業(yè)。登頂過程中，我一直保持這樣的態(tài)度。 新興企業(yè)的特征 新興企業(yè)有7大特征：第一是企業(yè)的初期規(guī)模很?。坏诙嵌唐趦燃彼倥蛎?；第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，“英雄不問出處”，從沒有錢到有錢，這里面多少會存在一些問題；第四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業(yè)起步；第五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；第六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓練；第七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權威作用。多元化向專業(yè)化發(fā)展的例子也不多，有萬科、華遠、萬通等，但是專業(yè)化必然是今后的趨勢。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。 對國有企業(yè)來講，應該說不存在產權不清的問題，國家所有、全民所有，產權很清晰。 從新興企業(yè)角度來講，產權不界定清楚將后患無窮。所有制不同的企業(yè)，表現(xiàn)也不盡相同?？梢哉f，在企業(yè)發(fā)展擴張之后，自然產生“馬上打天下”和“馬下治天下”的矛盾——創(chuàng)業(yè)者能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理。而企業(yè)家卻要在既定的游戲規(guī)則下，在一個有秩序的環(huán)境下工作。幾年來，我在全國除了西藏和臺灣都設了分支機構”，這會把投資者“嚇死”。 首先是資金風險，比如史玉柱領軍的巨人集團，由于盲目興建大樓而導致的危機，就是明顯的資金風險問題。然而，保健品行業(yè)往往需要大量媒體宣傳費用。這是企業(yè)擴張時由于資金短缺所帶來的風險。項目成立，投入資金，立即感到人力資源無法跟上，資金分散乏力。 其次是暴力風險。所以，當萬科進入房地產業(yè)時，盡管有盲目投資的因素，但萬科在1992年就明確提出，超過25%利潤率的房地產項目我們不做。這種擴張速度已經(jīng)膨脹得失去控制，結果必然面臨失敗。如果我們還是按照以前那種親情加友
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