【正文】 082009年，金融海嘯沖擊了整個地產(chǎn)行業(yè)，不僅新落成物業(yè)的招租不利，新地產(chǎn)基金的募集也遭遇困境，資產(chǎn)置入通道面臨瓶頸，數(shù)十億美元的資產(chǎn)無法完成周轉(zhuǎn)，只能由物業(yè)管理部門代持?！　∑章逅够鹉Ｊ皆诮鹑诤[中也遭遇沖擊。在傳統(tǒng)物業(yè)自持模式下，開發(fā)部門只能通過租金的逐步提升來收回投資，投資回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，開發(fā)部門90%以上的資產(chǎn)置入基金，從而提前兌現(xiàn)了物業(yè)銷售收入和開發(fā)利潤，投資回收期相應(yīng)縮短到23年?！　≥p資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運營　　基金模式下，普洛斯開發(fā)部門資金周轉(zhuǎn)大大加快，促使其投資回收期從10年縮短到23年。以17億美元代價完成私有化后，Keystone被清算分拆，普洛斯物業(yè)管理部門獲得其中9處物業(yè)（20萬平方米）作為自持部分，其余物業(yè)資產(chǎn)被分別置入5只基金。盡管20082009年，普洛斯壓縮了新項目啟動，但過去5年，其每年仍有上百個項目可供置入基金，從而保持基金模式的滾動壯大。開發(fā)部門每年的物業(yè)銷售面積也從20萬平方米上升到2007年高峰時的200多萬平方米，銷售收入從8000萬美元上升到高峰時的50多億美元，過去5年年均銷售收入27億美元，即使在2009和2010年的行業(yè)低谷中，公司仍有1315億美元的物業(yè)銷售收入。　　推行基金管理模式前，普洛斯開發(fā)部門的新建物業(yè)主要由物業(yè)管理部門自持，不斷攀升的物業(yè)規(guī)模占壓了大量資金，融資壓力持續(xù)上升—傳統(tǒng)模式下，靠租金收回投資至少需要10年時間；而物流地產(chǎn)開發(fā)部門每年僅能兌現(xiàn)少數(shù)代其他公司開發(fā)項目的銷售收入，每年銷售面積約20萬平方米，銷售金額僅為8000萬美元。其中，物業(yè)管理部門的回報率相對穩(wěn)定，平均投資回報率（=凈經(jīng)營利潤/總資產(chǎn)）在67%水平，%水平，開發(fā)部門的投資回報率波動較大，最高時達(dá)17%以上，低谷中僅有5%，平均來說，開發(fā)部門的利潤率在15%，投資回報率在12%左右?！　⊥菩谢鹉Ｊ角埃饨鹗找媸瞧章逅棺钪饕氖找鎭碓?，占到總收入的80%，開發(fā)部門的銷售收入和代開發(fā)服務(wù)費貢獻(xiàn)總收入的20%；利潤方面，凈租金收益貢獻(xiàn)了凈經(jīng)營利潤（NOI）的95%，而開發(fā)部門僅貢獻(xiàn)凈經(jīng)營利潤的5%。同時，普洛斯旗下基金的負(fù)債率一般維持在50%水平，即在35倍股權(quán)杠桿的基礎(chǔ)上再加上一個2倍的債務(wù)杠桿，杠桿率放大到610倍（圖7）?！　∑渲?，物業(yè)開發(fā)部門在機場、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲備，然后以“定制開發(fā)+標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)”兩種模式逐步完成工業(yè)園區(qū)的建設(shè)；項目封頂后，開發(fā)部門將其移交給管理部門（此時出租率通常已達(dá)60%水平），物業(yè)管理部門通過進(jìn)一步的招租和服務(wù)完善使出租率達(dá)到90%以上、租金回報率達(dá)到7%以上的穩(wěn)定運營狀態(tài)；此后，再由基金管理部門負(fù)責(zé)將達(dá)到穩(wěn)定運營狀態(tài)的成熟物業(yè)置入旗下物流地產(chǎn)基金。2004年，普洛斯進(jìn)一步提出未來5年每年要使基金管理資產(chǎn)規(guī)模增加2025億美元的目標(biāo)，到2009年底，盡管經(jīng)歷金融海嘯的沖擊，公司管理物業(yè)數(shù)量仍從1998年的1145處增長到2509處，實際控制資產(chǎn)的投資規(guī)模從36億美元增長到320億美元（另有約30億美元的土地儲備），年均增長22%（圖圖圖3）。這 15只基金的總投資規(guī)模超過200億美元，平均占有2030%權(quán)益，其余資金來自42位機構(gòu)投資人，再加上 50%的負(fù)債率杠桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產(chǎn)，使實際控制資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到350億美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。1999年，其啟動基金管理模式。普洛斯是如何做大的？　　以基金模式實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張　　普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產(chǎn)，使實際控制資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到350億美元，同時表內(nèi)資產(chǎn)的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產(chǎn)的增長，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)的擴張。同時,快速回籠的資金被用于新項目開發(fā)，項目成熟后再置入基金，從而形成物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理與基金管理部門間的閉合循環(huán)，這種資產(chǎn)和現(xiàn)金的加速循環(huán)推動了普洛斯以自我開發(fā)為主的內(nèi)生規(guī)模擴張，并實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運營，實際控制資產(chǎn)年均增幅達(dá)到22%。金融專家杜麗虹博士對于普洛斯的模式非常推崇，下面我們就來看看她對這種模式的詳細(xì)剖析，很長，但很值~————————————超級干貨：普洛斯如何玩轉(zhuǎn)物流地產(chǎn)基金20140217 陳毅 success 它玩轉(zhuǎn)物流地產(chǎn)基金的方式可謂眼花繚亂，就中國目前的金融背景而言尚難完全模仿，但長期趨勢一定如此。更重要的是，將開發(fā)部門90%以上的資產(chǎn)置入基金，使得普洛斯提前兌現(xiàn)了物業(yè)銷售收入和開發(fā)利潤，將投資回收期從10年以上縮短到23年?！　∪蜃畲笪锪鞯禺a(chǎn)企業(yè)普洛斯（Prologis）1991年成立，目前旗下實際控制資產(chǎn)達(dá)350億美元，擁有15只物流地產(chǎn)基金，直接持有1222處物業(yè)、通過旗下基金間接控制1369處物業(yè)，總建筑面積達(dá)到4600萬平方米。定制開發(fā)要求物流地產(chǎn)企業(yè)集投資、開發(fā)、運營于一體，而規(guī)?；奈锪骶W(wǎng)絡(luò)則要求公司在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產(chǎn)企業(yè)一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。　　2000年，普洛斯又發(fā)起了3只私募基金，到2008年時，旗下基金總數(shù)達(dá)17只，目前仍保有15只基金，其中美國本土基金12只（總投資規(guī)模102億美元，普洛斯投入資本10 億美元），歐洲基金2只（總投資規(guī)模97億美元，），亞洲基金1只（，）?！　≡诨鹉Ｊ降耐苿酉?，普洛斯的規(guī)模迅速做大，1998年其管理的成熟物業(yè)及在建物業(yè)總數(shù)為1145處，而2004年時達(dá)到 1994處，增長了74%，增長了164%，管理資產(chǎn)規(guī)模從36億美元增長到156億美元，年均增長率28%?！　榱伺浜匣鹉Ｊ剑章逅箤I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，核心部門除了原來的物業(yè)開發(fā)部門和物業(yè)管理部門外，新增了基金管理部門，在新模式下，物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理和基金管理構(gòu)成了一個物業(yè)與資金的閉合循環(huán)（圖4）。而在基金到期后（一般期限為714年），將通過資產(chǎn)的上市，或發(fā)起更大規(guī)模的新基金來吸收合并舊基金，以推動基金模式的可持續(xù)發(fā)展?！　∑章逅乖诿恐换鹬械某钟蟹蓊~在1050%之間，平均持有份額在2030%水平，即，普洛斯首先通過基金模式撬動了一個35倍的股權(quán)資金杠桿（圖 6）?！　∈找鎭碓炊鄻踊』貓舐侍嵘　⊥菩谢鹉Ｊ胶?，普洛斯5年平均的總資產(chǎn)回報率在56%水平，凈資產(chǎn)回報率則上升到7