【正文】 答復(fù)的變化與收斂。考慮是否同意參加預(yù)測(cè)，若同意則答復(fù)并提出建議。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問(wèn)題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。專家人數(shù)多，面對(duì)面交流的方法效率低。特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過(guò)程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，它的特點(diǎn)：在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見(jiàn)解；征得的答復(fù)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見(jiàn)者的理由；每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見(jiàn)，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。特法測(cè)試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。一、特爾斐法的預(yù)測(cè)過(guò)程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧等無(wú)數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過(guò)通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測(cè)的目的。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄……——《哈佛商業(yè)評(píng)論》167。（蘭德案例）包圍圈中的管理者；紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。許多事情需要我們花時(shí)間來(lái)處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對(duì)嚴(yán)重性，急迫性和可能成長(zhǎng)，來(lái)設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。三、將有關(guān)事項(xiàng)分解成可以管理的部分，通過(guò)以下問(wèn)題的詢問(wèn)，可以將任何包括兩個(gè)以上部分的狀況分開(kāi)：我們是否認(rèn)為一項(xiàng)行動(dòng)就真的能解決此一有關(guān)事項(xiàng)？我們所談的是一件事還是數(shù)件事？對(duì)于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？我們有什么證據(jù)可以說(shuō)這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)？這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什么事？還有沒(méi)有其他什么事？我們看到、聽(tīng)到、聞到、感覺(jué)到什么？使我們必須采取行動(dòng)？我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問(wèn)題聚集起來(lái)，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實(shí)的資料上面。每一類(lèi)的議題都逐一考慮，長(zhǎng)期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。觀測(cè)未來(lái)是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過(guò)后的有關(guān)事項(xiàng)圖一：狀況評(píng)估的階段一、狀況評(píng)估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力認(rèn)為有關(guān)事項(xiàng)；把有關(guān)事項(xiàng)分成能夠管理的部分設(shè)定優(yōu)先次序計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的決議這四個(gè)階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的所有資料，并且在找出這些事項(xiàng)之后，沒(méi)有任何新事項(xiàng)發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實(shí)生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評(píng)估狀況的技術(shù)。列出必須解決的額外有關(guān)事項(xiàng)計(jì)劃解決偏離情況（蘭德案例）采礦公司的決策自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策保險(xiǎn)公司的決策紙業(yè)公司的決策不適用的通勤列車(chē)搭上包租船167。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)?！罢页鲆粋€(gè)方法”這指令，常常為管理者所誤解。對(duì)于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語(yǔ)言和方法，使大家做成相同決策。例行的決策：雇傭、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策?！短m德案例》——選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見(jiàn)復(fù)印件）P179190決策全過(guò)程分析167。五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利后果。“需要”的目標(biāo)則決定誰(shuí)該贏球?！澳繕?biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。決策聲明要能指出某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計(jì)一套制度它也要指出決策做成的“層次”。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。我們決定哪一點(diǎn)的行動(dòng)最能滿足這些要項(xiàng)。奧尼爾蘭德理事會(huì)主席167。他運(yùn)用“潛在問(wèn)題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。其真正目的乃是要將未來(lái)的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒(méi)有想到”。l 何時(shí)使用“潛在問(wèn)題分析”：只有經(jīng)驗(yàn)和靈感告訴你。每一項(xiàng)都要成本，因?yàn)樗枰覀兎峙滟Y源，來(lái)預(yù)防可能發(fā)生的問(wèn)題的未來(lái)，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。從這些弱點(diǎn)中，找出可能對(duì)我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動(dòng)應(yīng)付的“特定潛在問(wèn)題”。因此，“潛在問(wèn)題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊(duì)所做的活動(dòng)中，報(bào)償最大的一種。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動(dòng)的特別狀況。第七號(hào) 蘭德決策元素潛在問(wèn)題分析“潛在問(wèn)題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項(xiàng)信念，亦即人可以走進(jìn)未來(lái)。在團(tuán)隊(duì)情況下運(yùn)用這些技術(shù)。2 蘭德式問(wèn)題分析技術(shù)的運(yùn)用主題：培養(yǎng)解決問(wèn)題的習(xí)慣本節(jié)介紹透過(guò)改進(jìn)因果思考的使用，而解決問(wèn)題的方式。不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。二、人四方面來(lái)描述問(wèn)題：?jiǎn)栴}確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時(shí)間、問(wèn)題廣度等。采用系統(tǒng)方法，可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，一勞永逸地解決這些問(wèn)題。——在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無(wú)法追蹤到解決問(wèn)題所需的關(guān)鍵資料，這項(xiàng)問(wèn)題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒(méi)有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備。它并不排斥經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)知識(shí)的價(jià)值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)做最佳的利用。凱普納密西根大學(xué)社會(huì)學(xué)博士，蘭德公司高級(jí)顧問(wèn)，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析師167。麥當(dāng)勞的成功主要?dú)w功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個(gè)員工身上。麥當(dāng)勞總分公司要對(duì)遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問(wèn)題和存在的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項(xiàng)而引進(jìn)理性程序?！袄硇猿绦颉钡某晒κ┬校高^(guò)仔細(xì)的計(jì)劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來(lái)，并且為最高管理層主動(dòng)接納?！袄硇猿绦颉笔且惶鬃鍪碌墓ぞ?，它是讓人用人運(yùn)用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問(wèn)題，并做成功的決策。對(duì)于那些運(yùn)用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項(xiàng)及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運(yùn)用的人，要能給予獎(jiǎng)勵(lì)及個(gè)人成就感。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。如果能仔細(xì)這樣做的話，整個(gè)組織的生產(chǎn)便會(huì)提高。達(dá)成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來(lái)解決問(wèn)題、做成選擇。第三步：決策分析 以選擇做基礎(chǔ)分析做成這個(gè)決策的理由，并檢視其目的。3 蘭德理性化思考方法主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項(xiàng)的資料，這就是為什么蘭德決策程序，可以不管文化背景，適用對(duì)象、管理者都四海通用的原因。這一思考模式，使人類(lèi)能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服復(fù)雜的逆境。他讓部屬相信，精確找出問(wèn)題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實(shí)施，是會(huì)受到嘉許及獎(jiǎng)勵(lì)的?！詈螅薷牧私M織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想?！M(jìn)行了一些重大的變革，他認(rèn)為變革能為組織帶來(lái)最大利益。你們都是我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的寶貴成員。通過(guò)使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無(wú)間地在一起工作。24名主管的手下參加了同樣的訓(xùn)練，他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運(yùn)用他們來(lái)找出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計(jì)劃繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決議為止。成功團(tuán)隊(duì)的條件：獨(dú)特的技術(shù)能力（個(gè)人素質(zhì)好）相互容忍對(duì)方。崔果哈佛大學(xué)社會(huì)學(xué)博士，蘭德公司社會(huì)研究所最高主管，美國(guó)空軍訓(xùn)練顧問(wèn)167。2《組織行為與分析》提供組織科學(xué)的概論，這是一個(gè)涉及心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類(lèi)學(xué)和政治科學(xué)學(xué)的跨學(xué)科領(lǐng)域。2《統(tǒng)計(jì)學(xué)和數(shù)據(jù)分析 Ⅲ》2《數(shù)學(xué)模式》2《主觀衡量》它為研究人類(lèi)的發(fā)展、人類(lèi)的判斷，并把人類(lèi)的貢獻(xiàn)編制為像計(jì)算機(jī)模式中的行為再現(xiàn)那樣的分析程序提供了基礎(chǔ)。普通的分析框架可用于對(duì)特殊決策議題的評(píng)估，例如設(shè)想的政策計(jì)劃，目前的法規(guī)以及稅收改革。1《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)在常規(guī)策略實(shí)習(xí)班的應(yīng)用》本課目的：發(fā)展和增進(jìn)實(shí)踐微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)方法在決策分析中的運(yùn)用；使學(xué)生了解各種公共決策議題以及用于解釋它們的各種經(jīng)濟(jì)模式，審查在產(chǎn)生公共決策的政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。本門(mén)課的范圍既包括所在模式的生成和發(fā)展過(guò)程，也包括閱讀當(dāng)前的各種議題。技術(shù)分析應(yīng)與政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的考慮相結(jié)合，進(jìn)行大量的討論。《社會(huì)科學(xué)研究方法》在設(shè)計(jì)收集決策分析數(shù)據(jù)的研究中，在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中，在發(fā)質(zhì)的現(xiàn)象構(gòu)造量的測(cè)試中，出現(xiàn)了一些難題。通過(guò)研究事件，閱讀材料和實(shí)例，學(xué)生學(xué)會(huì)去構(gòu)想決策者的分析需要，去制定數(shù)學(xué)模式?！督y(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析》為考察數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)推論，需要介紹一些基本的統(tǒng)計(jì)方法，內(nèi)容包括用圖表和數(shù)字進(jìn)行的數(shù)據(jù)概括、概率理論、隨機(jī)變數(shù)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、抽樣、預(yù)測(cè)和假設(shè)性試驗(yàn)。l 蘭德研究學(xué)院課程簡(jiǎn)介：《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第一部分》（Ⅰ）現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的概況，包括消費(fèi)、投資、啟用、通貨膨脹、貨幣需求、利率預(yù)算等傳統(tǒng)題目，也包括一些更現(xiàn)代、更有爭(zhēng)議的理論。研究生入學(xué)考試（GRES）成本或其它相當(dāng)?shù)目荚嚦杀荆ㄈ绶▽W(xué)院入學(xué)考試、醫(yī)學(xué)院入學(xué)考試、管理學(xué)院入學(xué)考試）。l 申請(qǐng)材料時(shí)間限于招生年度的2月1日以前。認(rèn)知科學(xué)（90年代及21世紀(jì)）強(qiáng)調(diào)了解人們?nèi)绾螞Q策；管理資訊上錯(cuò)誤的認(rèn)知；人工智慧科技的運(yùn)用。作業(yè)研究（40年代以后）二戰(zhàn)的需要與電腦的來(lái)臨；組織性問(wèn)題的量化模式。67 / 67愿望變成金錢(qián)的六步驟 ——拿破侖人群關(guān)系（30年代以后）對(duì)西方電氣的華松研究；工作與激勵(lì)的心理學(xué)；參與式管理與工作上充實(shí)。日本式管理（80年代）牽涉人的品質(zhì)控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。高尚的動(dòng)機(jī)。大學(xué)文憑的副本。填寫(xiě)完備的申請(qǐng)報(bào)告，50美元報(bào)告書(shū)。演算是基本能力。《分析方法》介紹大量的分析方法，有助于決策者在不確定的情況下處理復(fù)雜的難題。為學(xué)生介紹個(gè)體水平上的組織結(jié)構(gòu)，并運(yùn)用各種社會(huì)學(xué)科的觀戰(zhàn)去理解那些難題?！都夹g(shù)和決策分析》在決策分析中，技術(shù)和技能研究擔(dān)當(dāng)了意義重要的角色。選修課：1《經(jīng)濟(jì)學(xué)》資本的構(gòu)成，基本設(shè)施，教育與培訓(xùn)，科學(xué)、技術(shù)、研究和發(fā)展，國(guó)際貿(mào)易和投資，普通經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。本課前半部分著重于國(guó)際金融，后半部分重于國(guó)際貿(mào)易。主要包括：福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共消費(fèi)理論、財(cái)政收支分析計(jì)劃評(píng)估、適當(dāng)?shù)亩愂罩贫?、?cái)政的聯(lián)邦制以及地區(qū)公共財(cái)政的議題。特點(diǎn)是：先用幾個(gè)星期作介紹性的討論，并由教師介紹蘭德的研究，然后由學(xué)生上場(chǎng)表現(xiàn)。2《人口統(tǒng)計(jì)學(xué)實(shí)習(xí)班》2《決策研究、分析與判定中的倫理議題》本課目標(biāo)是：使學(xué)生敏感于決策過(guò)程中的倫理尺度，激發(fā)批判性的思考，推進(jìn)分析技巧在價(jià)值問(wèn)題中的運(yùn)用，同時(shí)為決策科學(xué)的職業(yè)責(zé)任提供一個(gè)更好的理解。 ——本杰明他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，來(lái)做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。這位新總裁和手下24名主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近30個(gè)情況，這些情況中有許多被人避免觸及，他們解決了某些問(wèn)題，并做成決策。另外，這位CEO透過(guò)行動(dòng)，又宣布如下信息：這是一個(gè)組織。你運(yùn)用這些方法所做的事，對(duì)于組織將有很重要的影響。這位CEO所做的成功之作是：——他對(duì)于組織內(nèi)部進(jìn)行了一番有計(jì)劃的干預(yù)?；ブ献骷皥F(tuán)隊(duì)精神也隨著水到渠成，成為這種干預(yù)的結(jié)果。他讓團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透過(guò)部屬在共同準(zhǔn)則及程序下，共同工作產(chǎn)生。第二號(hào) 蘭德決策元素4W思考模式發(fā)生什么事？這事為什么發(fā)生？我在采取哪一條行動(dòng)路線？前途如何？模式1：面對(duì)紛亂狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類(lèi)以及賦予秩序。模式4：預(yù)料未來(lái)167。第二步：?jiǎn)栴}分析：基礎(chǔ)是因果思考模式目的：找出描述、分析以及解決某一狀況（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。4 蘭德理性程序的裝置主題：在組織內(nèi)實(shí)施理性管理“理性管理”的目標(biāo)：在于充分利用組織內(nèi)人員的思考能力，并以這種能力解決組織的問(wèn)題。在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式——找出原因，選出最佳的行動(dòng)路線，預(yù)見(jiàn)未來(lái)的問(wèn)題，以及使復(fù)雜的狀況變得能夠管理等——都可以透過(guò)“理性程序”的實(shí)施予以磨練，使其更具有生產(chǎn)力。成功的七個(gè)基礎(chǔ)條件：你使用“理性程序”理念所欲獲得的成果以及想達(dá)成的目標(biāo)，必須定義清楚，并能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。組織內(nèi)的系統(tǒng)和程序，經(jīng)過(guò)修正及重新設(shè)計(jì)，以便配合“理性程序”理論，并做最大利用，從而使運(yùn)用制度化，“理性程序”的四種思考模式，便成了作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方式。對(duì)于“理性程序”的應(yīng)用成果，持續(xù)的監(jiān)測(cè)和評(píng)估，對(duì)于其進(jìn)展情形能根據(jù)最初目標(biāo)加以評(píng)鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士。它是有點(diǎn)用處，但卻很少能在組織內(nèi)造成正面而永久的改變。第四號(hào) 蘭德決策元素組織焦距法與個(gè)人焦距法這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。食品雖然簡(jiǎn)單，但數(shù)千家連鎖店的食品質(zhì)都統(tǒng)一得如出一爐；嚴(yán)格執(zhí)行的茍刻的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，其控制范圍包括服務(wù)、衛(wèi)生及其他各方面；態(tài)度和藹的服務(wù)人員；大規(guī)模的主要針對(duì)家庭和兒童的廣告宣傳；看準(zhǔn)家庭這個(gè)利潤(rùn)豐厚的消費(fèi)市場(chǎng)，制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，在產(chǎn)品、價(jià)格、宣傳和選址（至少在早期，在效區(qū)的分店周?chē)懈呙芏鹊娜丝冢┥蠞M足他們的需要。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必