【正文】 無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。中國大陸的方便面歷史已有 10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。 由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。開始向食品業(yè)進(jìn)軍。 說起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。 早在 1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。 臺灣頂新集團(tuán)與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。 結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅 ”同分羹盞。 仔細(xì)分析一下麥當(dāng)勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量??等等，但每一個原因細(xì)究下去，都是一條 營銷策略的認(rèn)真貫徹、實施。良好的國際形象對企業(yè)的市場營銷帶來了巨大的效益。 由于麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。如此周詳?shù)姆?wù)，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。同時由于到麥當(dāng)勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。 麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說明，從管理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂應(yīng)有盡有。所以其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時，更著重于樹立起良好的企業(yè)形象，樹立起“ M”標(biāo)志的金色形象。總之，麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在。經(jīng)過多年的努力，麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止 1986 年，其年銷售額就已高達(dá) 124億美元 ，年贏利 億美元，麥當(dāng)勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)?，F(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。他們時常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。 卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特 皮勒公司發(fā)生興趣。 把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中。特別是在過去的 s 年中。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目 標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。這個系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。 向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。卡特皮勒認(rèn)為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。同時，公司的設(shè)計人員也及時更改了設(shè)計，從而 D9L 產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。 例如，卡特皮勒在 80年代初期推出了 D9L式履帶拖拉機。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚唬壳肮镜膬r值已超過 160 億美元。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需 要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到 市場的青睞。信用卡的基 本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。 一、價格策略 即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“ 98 郭富城演唱會門票” 2 張以及“郭富城”腕表一只。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學(xué)信用卡每月簽賬額的 ％轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費 50％亦撥入該基金。港大智能卡（ HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠；得到現(xiàn)金 100 元的體育用品名店購物券 3 張 ；憑卡在 3 家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了 3種額外服務(wù)：第一， 30 天購物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭之地。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略 在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。 評點： 危機公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。 近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。其公關(guān)意識和處理危機的能力令人不敢恭維。 盡管可口可樂公司的危機公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè) 的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失 1 億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。 可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可 口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。 中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。 隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓 延。 后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕。 二、代價與信任 1999年 6月 17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。 在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。相對于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。 評點： 在過去 10 年里，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進(jìn)行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點： 直接同顧客聯(lián)系。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。在這點上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司和一般消費者。 “其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們定做。 直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。 在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。 意識到這一點后，戴爾開始買進(jìn)一些和 IBM 機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之后再賣給認(rèn)識的人。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個“可以大撈一把”的時尚，所以也跑來賣電腦。在和別人比較關(guān)于個人電腦的資料時，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價和利潤空 間沒什么規(guī)律。市場營銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒 計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。 一、戴爾公司的核心概念 在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅(qū)動器，用它來架設(shè)一個 BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念，這也說不過去。但是因為大家真的都想買電 腦，所以這些店家還是大賺了一把。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。” 他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時獲知人們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。 同時，按單 訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。” 由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn) 15 次。格利說：“對于零部件成本每年下降 15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出 ％到 ％”。 價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。 已經(jīng)擁有 113 年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。這對企業(yè)的 生存和發(fā)展，都是致命的傷害。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。 比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任?！? 企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。 17 年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使 7 人死亡。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場 上的同樣牌號的香煙。所有這些危機、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。 于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。 聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機構(gòu)，與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機，可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的 420 萬家商戶消費，在世界 9000 部環(huán)球通自動柜 員機及全球 20萬間特約服務(wù)機構(gòu)提款。持卡人在旅游期間享有高達(dá) 200 萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金 1 港元，對應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。這張信用卡上印有’98 世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請球王貝利為其作廣告宣傳。 東亞銀行是匯豐的強勁對手。東亞銀行推出專門針對香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。另外，東亞還與港大