【正文】 A列交叉處給B標(biāo)3，在A行B列交叉處給A標(biāo)上1/3；A與C相比較，若認(rèn)為C比A稍微基本重要，則在C行A列交叉處給C標(biāo)上4，在A行C列交叉處給A標(biāo)上1/4；若認(rèn)為C比B稍微重要，則在C行B列處給C標(biāo)上2，在B行C列交叉處給B標(biāo)上1/2，得到表34A,B,C三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。層次分析法層次分析法是一種多目標(biāo)決策方法。公司部門經(jīng)理基層認(rèn)真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)公司員工根據(jù)考績對象工作的不同性質(zhì)來劃分，具體劃分情況如下圖所示:表32： 考核對象劃分表職類劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍管理類日常工作以公司經(jīng)營，管理，決策為主公司部門經(jīng)理營銷類日常工作以開發(fā)市場，銷售，顧客服務(wù)，提供市場信息為主業(yè)務(wù)部員工設(shè)計類日常工作以產(chǎn)品的設(shè)計策劃為主設(shè)計類員工……………………………(二) 績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定確定權(quán)重的方法，常見的有以下兩種：德爾菲法（又稱專家咨詢法）德爾菲法是美國蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測的。三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(一) 績效考核對象分析由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。同時，計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底能否完成多憑運氣。再者，梵尼視覺設(shè)計公司內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意性很大。該方案減少了員工的流動性，也加強(qiáng)了員工方面的激勵性，但是它過多的強(qiáng)調(diào)了任務(wù)業(yè)績，忽視了對員工的能力和相關(guān)績效的考核，考核指標(biāo)不夠全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應(yīng)用。目前，公司在媒體管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理中都領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè)。” Stephen P. Robbins:《Organizational Behavior》第501頁502頁這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點，其優(yōu)點在于它使得考評者不得不考慮下屬員工在整個考評期里所積累的關(guān)鍵事件并花足夠的時間去分析從而避免了在評定中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。360176。諾頓1992年提出的平衡記分卡((Balanced Score Card,縮寫為BSC)是一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。全面、嚴(yán)格的績效考核結(jié)果，客觀上反映了員工的工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等，這些信息是決定員工晉升、降職、輪換、崗位調(diào)配的最客觀的依據(jù)?？冃Э己酥饕幸韵绿攸c：全面性，指涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理等等；指向性，它的出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展；層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)容是不同的；時限性，它要求在一段時間以內(nèi)，對考核做出明確的結(jié)論；過程性，績效考核是一個過程，不是簡單的行為，它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合。隨著私營企業(yè)規(guī)范管理意識的增長和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開始認(rèn)識到績效考核在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要性。s existing assessment program, it also analyzes and solves questions by statistics analysis as well as demonstration study. Besides the techniques of Management by Objectives and Key performance indicator are applied to redesign the pany39。以便對公司員工的績效進(jìn)行客觀公正的評價，激勵員工改善績效，促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績提升，同時使企業(yè)的人力資源管理更加完善。本文對梵尼視覺設(shè)計公司現(xiàn)行的績效考核方案進(jìn)行剖析，對其存在的考核體系不完善、考核目標(biāo)不明確、考核結(jié)果沒有被充分應(yīng)用等問題作了分析，并運用統(tǒng)計分析和實證研究相結(jié)合的研究方法，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)，對該公司的績效考核方案就考核指標(biāo)、考核結(jié)果等方面進(jìn)行了再設(shè)計。 were insufficient applied results of the exam and so forth. According to the pany39。根據(jù)最近調(diào)查報告顯示70%私營企業(yè)在經(jīng)營的中后期都難免瀕臨破產(chǎn)，它們都存在著相同或相似的管理問題和生存現(xiàn)狀?？冃Э己艘卜Q績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)對員工采取什么樣的績效考核方法，其最終目的都是通過對績效考核結(jié)果的綜合運用，來推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。作為人事決策的指標(biāo)績效考核為任免等人事決策提供依據(jù)。(三) 績效考核常用的方法目前私營企業(yè)績效考核大多采取以下幾種考核方法:關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)?？ㄆ仗m和復(fù)興體系有限公司的CEO戴維主要是對一個組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。二者也可以綜合采用。關(guān)鍵事件法可以為員工提供豐富的行為榜樣，讓員工知道哪些行為是符合要求的哪些行為是需要改進(jìn)的。隨著公司的正規(guī)化發(fā)展以及市場競爭的激烈，同時考慮到公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展前景，公司的董事會經(jīng)研究決定開始逐漸引用先進(jìn)科學(xué)的管理方法和手段，并取得了良好的效果。因此，梵尼視覺設(shè)計公司在總經(jīng)理的倡導(dǎo)和行政及人力資源部的組織下，開展了很多有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn)，并多次召開總監(jiān)級以上會議，探討可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：現(xiàn)行的考核方案）。一提到績效考核，公司的不少員工首先想到的就是每年一度的例行公事。有些考核工具看起來似乎很公正，但它可能會導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。對此，本文依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論結(jié)合該公司的實際情況，運用層次分析法以及關(guān)鍵績效技術(shù)對該公司的現(xiàn)行績效考核方案進(jìn)行再設(shè)計。表31：