【正文】 列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：?jiǎn)挝恢攸c(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)品銷售收入；資金費(fèi)用率）費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號(hào)流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會(huì)根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心。 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)一級(jí)利潤中心的綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；216。 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級(jí)責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個(gè)層次構(gòu)成。 對(duì)年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評(píng)意見。3. 監(jiān)察審計(jì)部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)?！A(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。 預(yù)算沖突上報(bào)?！韭毮埽?16。 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對(duì)各級(jí)預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；216?！韭毮埽?16。 對(duì)財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；216?！獦?gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門經(jīng)理。 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；216。 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；216。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)各級(jí)預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。 預(yù)算目標(biāo)體系252。 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和績(jī)效考核的依據(jù)。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位216。 對(duì)各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時(shí)設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評(píng)的方式反饋實(shí)際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；178。 可控成本總額178。 銷售收入壞帳率 費(fèi)用中心178。 總銷售收入178。 營業(yè)利潤178。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。 責(zé)任中心的考核要作到：——衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。一級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機(jī)修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)行分解和考核（在二級(jí)采購成本中心的責(zé)任報(bào)表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購的項(xiàng)目作單獨(dú)標(biāo)識(shí)，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。水泥事業(yè)部各廠在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級(jí)成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目標(biāo)分解和考核管理（在三級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)人力資源部管理費(fèi)用中心集團(tuán)人力資源部經(jīng)理041集團(tuán)公司及下屬公司管理人員薪籌管理費(fèi)用，本部門管理費(fèi)用集團(tuán)企業(yè)管理部管理費(fèi)用中心集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費(fèi)用集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)部管理費(fèi)用中心監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理043本部門管理費(fèi)用集團(tuán)辦公室管理費(fèi)用中心集團(tuán)辦公室主任044本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部部長046本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司企管部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司企管部部長047本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司辦公室管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司辦公室主任048本部門管理費(fèi)用 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；216?！?cái)務(wù)費(fèi)用中心財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任中心分為集團(tuán)一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和各下屬專業(yè)子公司二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級(jí)收入中心統(tǒng)一反映，考核對(duì)象分別對(duì)應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。各利潤中心負(fù)責(zé)人同時(shí)對(duì)本人發(fā)生的直接可控管理費(fèi)用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級(jí)責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。178。 成本中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)；178。成本中心178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)；178。 費(fèi)用中心定義為負(fù)有期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；178。 管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。 控制目標(biāo)是既定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。 利潤中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動(dòng)負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)；178。216。 責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對(duì)象為各級(jí)責(zé)任中心。 3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。 2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)任，單獨(dú)核算。 1）責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任中心定義責(zé)任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動(dòng)，并承擔(dān)著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位。 成本控制216。 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。三、支持性管理要素 資金控制1）籌資與資金使用控制216。178。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義 定義通過分解集團(tuán)公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息，并對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)績(jī)與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動(dòng)公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。LH實(shí)業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任預(yù)算管理制度北大縱橫管理咨詢公司42 / 44目 錄總 則 1第一章 釋 義 1一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義 1二、功能及內(nèi)容 1三、支持性管理要素 2第二章 責(zé)任中心 4一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn) 4二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼 7第三章 責(zé)任中心的考核 13一、一般性說明 13二、考核依據(jù) 13三、考核方法 14第四章 預(yù)算管理制度 15一、概述 15二、預(yù)算管理模式 18三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 19四、預(yù)算目標(biāo)體系 22五、預(yù)算編制與調(diào)整 24六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 36七、預(yù)算考評(píng)與反饋 39八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖 41總 則第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測(cè)、控制作用，根據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》及國家有關(guān)財(cái)會(huì)法規(guī)，特制定本規(guī)定。第四條 本管理制度由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)通過，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)、評(píng)價(jià)和考核工作業(yè)績(jī)?nèi)矫娴膬?nèi)容。 作為企業(yè)價(jià)值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實(shí)到各個(gè)經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個(gè)人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。 內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（內(nèi)部資金占用費(fèi)或內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；216。 建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個(gè)最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點(diǎn)和控制效率。 劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)關(guān)系逐級(jí)分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。178。178。178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。費(fèi)用中心178。 費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；178。 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。178。 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對(duì)采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；178。注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對(duì)該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營績(jī)效負(fù)責(zé)。一級(jí)收入中心為集團(tuán)公司銷售主管副總裁，二級(jí)