【正文】 求獲取能力、研發(fā)與制造三大能力。聯(lián)想要想在市場中獲得快速增長，沒有別的辦法只能夠遵循滿足客戶需求的前提下，走向挖掘客戶潛在需求的道路。聯(lián)想要在這個(gè)市場中崛起，必須要付出更大的努力，而且需要更大的智慧。那么在這個(gè)近200億美元的市場中，聯(lián)想究竟希望獲得多大的市場份額呢？　　30%？事實(shí)上似乎已經(jīng)成為聯(lián)想為自己設(shè)定的最高限額，那么意味在3到5年內(nèi)聯(lián)想在國內(nèi)市場，所能夠獲得的最大營收額應(yīng)當(dāng)在400450億元左右，這個(gè)數(shù)字僅相當(dāng)于4555億美元。戰(zhàn)略的指向逐漸變得“專注”而且清晰起來，但對一家上百億的公司而言無論專注、還是多元化，沒有一條路容易行走，它所面臨的挑戰(zhàn)依然沒有消失。　　但是無論質(zhì)疑也罷、贊美也罷，畢竟這次收購一定會(huì)對未來的市場格局產(chǎn)生變化，相信每家PC公司都不會(huì)忽視?！　?.　　這種斷裂何嘗不是好事呢，世界已經(jīng)在變，中國的社會(huì)環(huán)境也在變，中國的企業(yè)規(guī)模日益壯大，企業(yè)的文化必然需要改變，通過文化的變革達(dá)到塑造一個(gè)更新的、更高的公司文化——職業(yè)化的公司，職業(yè)化的員工。企業(yè)要做的是把員工放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價(jià)值。　　《公司不是家》這一出自聯(lián)想員工的充滿悲傷與情感的文章傳遍大江南北，聯(lián)想在它20年的征程中，所著力塑造的“家”文化，在戰(zhàn)略性裁員中宣告斷裂。 在這種情況下，你看到了差距，你就應(yīng)當(dāng)知道如何走了，如何循序漸進(jìn)地向IBM學(xué)習(xí)了。　　關(guān)于IBM的一切研究，如果展開的話，你可以看到許多過去所不曾看到的內(nèi)容?！　≡谙到y(tǒng)軟件方面，它是各類專用操作系統(tǒng)的開發(fā)者和專利持有者，在開放式操作系統(tǒng)方面，它依然扮演一個(gè)極為至關(guān)重要的角色?！　≡谟?jì)算機(jī)方面，它是從微機(jī)、小型機(jī)、到大型機(jī)的全系列機(jī)型的擁有者?！　BM這個(gè)藍(lán)色巨人從來都不缺少必要的資源，無論是在順境還是逆境都是如此?！　?993年郭士納臨危受命，開始了IBM的戰(zhàn)略變革，　　科學(xué)決策了嗎？(沒有很好的認(rèn)識與IBM的差異)　　柳傳志的確有非常好的企業(yè)家的性格與定力，他用一句必須交學(xué)費(fèi)式的話語，為沖殺在一線的經(jīng)理人們解脫了多元化失敗后的負(fù)罪感?！　艨梢宰?，那是你的長期奮斗目標(biāo)?！　∈前?，聯(lián)想終于沒有堅(jiān)持?。骸疤ど弦徊?，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地后，撒腿就跑”而此時(shí)，這個(gè)渠道根本無力、也沒有任何經(jīng)驗(yàn)去支撐你的龐大擴(kuò)展計(jì)劃，那么這個(gè)渠道運(yùn)作非但變得遠(yuǎn)不如過去得心應(yīng)手，更加可怕的是他成為了阻礙多元化、一體化進(jìn)程的絆腳石?！　《?lián)想最核心的制造資源是PC，相對不錯(cuò)的制造資源是服務(wù)器與打印機(jī)，最成功的資源是渠道，聯(lián)想就是依靠這些資源稱雄國內(nèi)IT業(yè)?！　∵@個(gè)以價(jià)值鏈理論所建立起來的陣勢很好看，但是這個(gè)陣勢不是輕易可以擺動(dòng)得了的，這就是最終導(dǎo)致聯(lián)想的多元化進(jìn)程“叫好不叫座”的現(xiàn)實(shí)根本。其實(shí)，這種思潮迎合了企業(yè)領(lǐng)袖們和高級經(jīng)理人的“好大喜功”、“虛榮心”的胃口，讓他們轉(zhuǎn)瞬間產(chǎn)生了成功的聯(lián)想。那個(gè)時(shí)期，國內(nèi)的各色媒體千篇一律大談多元化，大談國際化，一些經(jīng)濟(jì)界的學(xué)者們也起到了推波助瀾的作用(經(jīng)濟(jì)學(xué)遠(yuǎn)不同管理學(xué))。海爾中國最大的家電企業(yè)，又有多少是一味追求好看不好吃的高技術(shù)呢？他的經(jīng)營哲學(xué)“從滿足客戶需求”走向“挖掘客戶潛在需求”，哪一點(diǎn)是在只追求技術(shù)，而不關(guān)注客戶呢？一旦坐下來細(xì)細(xì)想想，這類例子比比皆是。無論你多么有本事，多么善管理，多么有創(chuàng)意，到頭來還是無法擺脫“技術(shù)”給予你的影響?！　√摌s心　　人都有一種虛榮心，沒想到辦企業(yè)也要有虛榮心，這是影響聯(lián)想戰(zhàn)略走向失敗的第二個(gè)重要因素。如果2001年請了，那么試想一問：聯(lián)想的“一字長蛇陣”(六大業(yè)務(wù)群組)是咨詢公司所為，還是聯(lián)想的管理層宜或董事會(huì)所為？這個(gè)問題必須回答，尤其是作為聯(lián)想的最高決策者必須回答。這次并購行動(dòng)，思考了三年，研究了九個(gè)月，請了幾家咨詢公司和投資公司的研究部門，這本身就是一種進(jìn)步。而用在企業(yè)，它所意味著什么，不是失敗，就是崩潰，決無第三種可以存在的狀態(tài)，幸好聯(lián)想及時(shí)剎車，沒有一意孤行。　　好大喜功　　國人從來都不缺少“好大喜功”，人們總是以為，這種潛意識大都存在于政府的官員身上。其中有一項(xiàng)重要的資源，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人的精力，這個(gè)是一個(gè)非常重要的資源。　　9個(gè)月后，柳傳志依然在尋找失敗的原因，顯然這次比第一次認(rèn)識更加深刻！　　客觀因素，三年前的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，市場空間特別的大，發(fā)展的速度特別的快?！薄　〈藭r(shí)又想起了柳傳志所要表達(dá)的心聲！　　聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅(jiān)定地向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。我歡迎外界置疑我們的技術(shù)，因?yàn)檫@可以督促我們以更大精力投入到技術(shù)創(chuàng)新上，但我認(rèn)為，外界不該質(zhì)疑聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新的決心。我們曾經(jīng)寄予高度期望的多項(xiàng)新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒有預(yù)想的那么順利；2003年我們預(yù)計(jì)將完成的銷售收入離我們2000年規(guī)劃的目標(biāo)有著相當(dāng)大的差距！”　　公司最高管理層把沒有達(dá)到既定目標(biāo)的原因歸結(jié)為，“對自身主觀能力的估計(jì)過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個(gè)根本的問題就是我們干部的開拓變革與執(zhí)行力不夠。2004年11月16日，聯(lián)想的中期年報(bào)“二季度集團(tuán)電腦銷量增長超過市場平均水平，%。　　聯(lián)想的多元化目的是尋求新的增長點(diǎn)，那么國際化的目的也同樣是尋求增長點(diǎn)，如果不盡快回頭，那么連尋求增長點(diǎn)的支點(diǎn)可能都會(huì)蕩然無存?！　』仡^看看，原有的PC巨頭DELL的份額不斷增長，就連惠普也感覺到他給與自己的壓力，不得不在國內(nèi)乃至全球放下了身段，全力推動(dòng)低價(jià)策略，試圖在商用與家用市場上快速搶占市場份額。聯(lián)想一時(shí)間根本給不起足夠的資金，更給不起足夠的時(shí)間，它唯一能夠給足的就是多元化、高科技的口號，而要收回的，卻是真金白銀的業(yè)績?！　∫粫r(shí)間競爭無處不在，無處不強(qiáng)，每個(gè)領(lǐng)域每個(gè)方向都有比聯(lián)想強(qiáng)大數(shù)倍、數(shù)十倍的競爭對手虎視眈眈，而聯(lián)想的身子骨并不夠堅(jiān)硬，根本經(jīng)不起處處樹敵、處處受制折騰，他的退卻是必然的?！　∵z憾的是，對自身能力和市場誤判，讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的陷阱?！　?.路真的走錯(cuò)了嗎？　　是繼續(xù)推動(dòng)多元化、還是重守PC疆土，走向?qū)Ｗ?？核心的PC業(yè)務(wù)不振、多元化不見起色。3年來的多元化嘗試，并沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，反而使得聯(lián)想從PC市場的主導(dǎo)者，變成了手機(jī)、服務(wù)器以及IT服務(wù)等多個(gè)市場的跟隨者；“高科技的聯(lián)想”也僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用，是否成功不得而知；“服務(wù)的聯(lián)想”成為了笑談，難以提升的業(yè)績已經(jīng)作出了明確地回答；三年來“國際化的聯(lián)想”的征程也僅獲得了3%的份額；FM365網(wǎng)站早成了昨日黃花……。%。此時(shí)的聯(lián)想，不但被資本市場的無情所困擾，更被自身多元化的發(fā)展遲緩所困擾。2002財(cái)年，IT服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團(tuán)的1%。先以5500多萬元港幣購并漢普咨詢，再以2300多萬元參股保險(xiǎn)領(lǐng)域IT服務(wù)商智軟公司。IT服務(wù)業(yè)務(wù)三年后將占總營業(yè)額的10%左右”。他們將電腦和主板業(yè)務(wù)形象地比喻“碗里的”，將服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)比喻成“鍋里的”，而將信息運(yùn)營、IT服務(wù)和IT這一成功不僅成為眾多美國公司模仿的典范，也成為世界IT公司效法的經(jīng)典案例?！奥?lián)想未來”的大匾，標(biāo)志聯(lián)想正式起動(dòng)一個(gè)：“從單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變……，在2003財(cái)年，收入達(dá)到600億，10年以后，20%30%的收入來自于國際市場，完成向國際化公司的轉(zhuǎn)變”轉(zhuǎn)型計(jì)劃?！　艟巢婚L，納斯達(dá)克“股災(zāi)”波及全球，從此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了長達(dá)四年的嚴(yán)冬，當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易成為國內(nèi)最具有價(jià)值的門戶網(wǎng)站的雄心早已蕩然無存，只留下FM365和贏時(shí)通等幾個(gè)過了季的名詞。在權(quán)衡利弊之后，聯(lián)想終于高舉起“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”大旗，開始了多元化的征程。面對突如其來、即將發(fā)生在PC市場上的激烈競爭，也必須尋找到一個(gè)新的戰(zhàn)略支點(diǎn)，從單純的PC產(chǎn)業(yè)中突圍而出。而國內(nèi)家電企業(yè)在經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的慘烈價(jià)格戰(zhàn)后，也在尋找新的突破。從此，聯(lián)想、柳傳志、楊元慶成為了一個(gè)不可分割的整體，共同跨入了21世紀(jì)?！　∵b想九十年代的，強(qiáng)大的國際PC品牌充斥國內(nèi)市場，在幾無國家政策保護(hù)的情況下，聯(lián)想抱著“辦一個(gè)長期的、有規(guī)模的、高技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)銜中國PC市場”的信念。塵封、歷史　　每個(gè)人都希望了解聯(lián)想何以走到了今天這個(gè)令他們無限風(fēng)光的日子，他的內(nèi)部究竟發(fā)生了什么？要探究這個(gè)問題，必須撕開塵封的歷史，從中就可以了解他行走的脈絡(luò)——?dú)v時(shí)5年的戰(zhàn)略變遷史?！　≡谥袊?，聯(lián)想這個(gè)從競爭中成長起來的IT企業(yè)的標(biāo)志性建筑，從他殺出PC重圍的那天起，從來就不缺少“聯(lián)想”。中外并購再掀資本狂潮”為題發(fā)表評論；　　《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》以“聯(lián)想大躍進(jìn)　　2004年12月8日，對于聯(lián)想、乃至中國的IT業(yè)來說都是一個(gè)標(biāo)志性的日子，聯(lián)想在走完了長達(dá)三年的探索之路后，終于與IBM這個(gè)藍(lán)色巨人實(shí)現(xiàn)了歷史性的握手。游走于成功和成仁之間”為題發(fā)表評論；　　《中國經(jīng)營報(bào)》以“聯(lián)想破局　　一時(shí)間攪起千堆雪，財(cái)經(jīng)類、IT類媒體、管理類、甚至大眾類媒體紛紛興起，正面的、反面的、挑戰(zhàn)的、探究的、驚呼的消息散布于成千上萬篇的文章之中，中國IT業(yè)似乎正在經(jīng)歷一場不算太小的地震?！　?.　　聯(lián)想獲得了認(rèn)可，聯(lián)想獲得了成功，它不但實(shí)現(xiàn)了從國有民營到公眾公司的第一次歷史跨越，而且也毫無爭議地成為了國內(nèi)IT企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新的地標(biāo)?！　【瓦@樣，聯(lián)想成就了柳傳志，柳傳志成就了聯(lián)想，楊元慶也成為了國內(nèi)IT業(yè)耀眼的新星。　　世紀(jì)之交，跨國PC廠商為了下一步的競爭，大幅度提升了本土化進(jìn)程，預(yù)想與本土PC廠商一較高下。作為中國PC市場領(lǐng)導(dǎo)廠商，收入已近200億元人民幣的聯(lián)想也不能夠啦下?！　∈前。袊腜C市場雖然繼美國之后，已經(jīng)成為了全球第二大PC市場，但是這個(gè)市場也只有一百多億美元的空間，聯(lián)想要獲得高速成長獲得更大的營收目標(biāo)，似乎沒有太多的選擇，要么選擇多元化、要么選擇國際化。并宣稱聯(lián)想將成為一個(gè)面向互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)的公司，以爭奪中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)制高點(diǎn)的姿態(tài)漸入夢境之中?！　〉诙问Ю　?001年4月20日，聯(lián)想起動(dòng)了盛大的“”，神采飛揚(yáng)的楊元慶從滿懷希望的柳傳志手中接過了自93年以后，IBM總裁郭士納憑借“向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的妙藥，不但阻止了IBM滑向深淵的危險(xiǎn)，更帶來了IBM長達(dá)十年的輝煌。從此，建立消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件/合同制造六大業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)群組的計(jì)劃隆重出臺?！　∷麄兟暦Q，“聯(lián)想要用三年的時(shí)間，以IBM為榜樣，成為國內(nèi)IT服務(wù)業(yè)的重量級企業(yè)，為了達(dá)到這一目標(biāo)，旋即展開了大規(guī)模的并購行動(dòng)。但是巨大的投資和聯(lián)想期望，都沒有使這個(gè)IT服務(wù)群組的業(yè)績獲得快速增長。遺憾的是，營業(yè)額增長偏低的業(yè)績單。 在20022003財(cái)年，%；%；扣除出售投資損益“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”恍如隔世。隨著ABC三類業(yè)務(wù)的清晰