【正文】 對員工認(rèn)識的區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)◆員工是經(jīng)濟(jì)動物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了他們的一切需求◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)◆員工是社會人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路：傳統(tǒng)企業(yè)◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹立將來的競爭者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會問題：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問題？問題與討論康普西斯的員工管理康普西斯是美國一家小型計算機(jī)公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對管理人員予以更多的尊重。：一個走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴(yán)重不足。這也說明，人力資源管理部門當(dāng)初在招收員工時考慮不足。它應(yīng)該包括以下6個方面的內(nèi)容：A. 合理的激勵機(jī)制B. 合理的監(jiān)督機(jī)制C. 積極向上具有親和力的企業(yè)文化D. 規(guī)范化的管理制度E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升F. 規(guī)范的溝通機(jī)制：人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。問題：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？ 第三節(jié)導(dǎo)入語 管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機(jī)。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)，沒有增長點(diǎn)的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。 尋找合理的經(jīng)理人因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。對管理提升的建議A、 避免黑箱操作。A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動，容易引進(jìn)部分員工的不滿。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。在以上的5個方面中，最難以把握的就是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機(jī)公司成立于1981年。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。對于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn)： 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。因為業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。管理升級的時機(jī)（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對有限。對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。管理升級的目的是：形成合理的，規(guī)范的管理秩序在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分配形成企業(yè)文化形成科學(xué)有效的決策機(jī)制使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險，充分認(rèn)識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險非常重要。但對于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo)b、 全體人員共同認(rèn)可的價值觀念c、 對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力d、 對不良文化與行為的抵制 建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。值得指出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當(dāng)?shù)?981年底，銷售額就超過了1000萬美元。但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng)有效的管理提升 管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個角度來進(jìn)行評估：A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。管理提升所面對的風(fēng)險管理提升的過程是充滿風(fēng)險的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險的關(guān)鍵。D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分員工不滿。D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論