某辦公用品公司成本分析案例-全文預(yù)覽
【正文】 寫紙、信封、便簽卡、賀卡等特種紙制品經(jīng)營的企業(yè)，年銷售額為9億美元。本案例的主題是運(yùn)用活動量成本會計(jì)、活動量成本管理及戰(zhàn)略成本管理技術(shù)進(jìn)行客戶盈利性分析。當(dāng)時(shí)，表簿生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)成熟，所有的競爭者都在尋求獲得銷售增長的途徑，聯(lián)合公司掀起了一場運(yùn)動，要把它的企業(yè)客戶納入一項(xiàng)它稱之為“全面表簿控制”（TFC）的計(jì)劃。 作為配送服務(wù)的一部分，聯(lián)合公司還提供“揀包”服務(wù)，由訓(xùn)練有素的工作人員打開整裝的箱子準(zhǔn)確地揀出客戶所要求的表簿數(shù)量。目前的成本會計(jì)制度 聯(lián)合公司將其表簿生產(chǎn)與TFC業(yè)務(wù)作為兩個(gè)獨(dú)立的利潤中心，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移按照正常的交易關(guān)系進(jìn)行，價(jià)格按市場公平價(jià)確定。 參加表簿管理項(xiàng)目的客戶在聯(lián)合公司的10個(gè)配送中心中的一處保持有表簿存貨，當(dāng)需要的時(shí)候由公司配送。銷售部門于是將產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格平均高標(biāo)20%。 “商務(wù)表簿分部在1988年荼得的投資回報(bào)率（ROI）是20%，但這些年來回報(bào)率一直在下降，1992年預(yù)測的TFC項(xiàng)目的投資回報(bào)率只有6%。在目前的會計(jì)制度下，對兩家客戶的收費(fèi)相同。由于客戶B活動頻繁，每周需為其運(yùn)送3次，年運(yùn)輸成本為7,500美元，而客戶A只要求每周運(yùn)送1次，年運(yùn)輸成本僅為2,250美元。唐希和營運(yùn)董事蒂姆”蒂姆心里明白，配送中心主要從事兩項(xiàng)活動——儲存表簿以及應(yīng)客戶要求發(fā)送表簿。看起來，有大量的箱包一直放在那兒不曾動過。如果發(fā)貨次數(shù)一定，客戶要多少種不同的表簿都可以。還有那討厭的‘揀包’要求，如今幾乎什么東西都得‘揀包’，看來再也沒有人訂500件一套的整箱了。他們知道很多錢都花在數(shù)據(jù)處理上，主要是在人工成本上，他們需要了解這些人是如何支配他們的時(shí)間的?！?根據(jù)這些談話與觀察，蒂姆和約翰將配送工作分解為6個(gè)基本的增值活動——儲存、發(fā)貨通知處理、基本的庫房存貨挑選、“揀包”、數(shù)據(jù)錄入和桌面配送。l 客戶要求的產(chǎn)品系列中90%將需要“揀包”而不是整箱運(yùn)送。在配送中心聽過的一句話仍然縈繞在蒂姆的腦海里：“你不診斷我們應(yīng)當(dāng)做點(diǎn)什么，讓那些老存貨動起來嗎？比如說，是否可以對存放時(shí)間超過9個(gè)月的存貨額外收取點(diǎn)什么，%的費(fèi)用。“桌面配送如何？”蒂姆說：“我認(rèn)為我們對此也應(yīng)額外收費(fèi)，但我不想把這事弄得太復(fù)雜?！被诜?wù)的定價(jià)整個(gè)管理班子，包括商務(wù)表薄分部的首席財(cái)務(wù)管道格某些客戶會因?yàn)閷?shí)行基于服務(wù)的定價(jià)方式而增加配送費(fèi)用，這些銷售人員不會太高興的。不過，他們還不曾有效地運(yùn)用過這些數(shù)據(jù)。為了更好地理解客戶盈利性，TFC項(xiàng)目管理層對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進(jìn)行了重新處理。列示件1服務(wù)收費(fèi)的計(jì)算（單位：千美元）1990年的產(chǎn)品銷售成本 24,0591990年的儲存配送支出 4,932占產(chǎn)品成本的百分比 %1990年的平均存貨余額 10,8731990年的平均資本成本 %存貨融資總成本 1,131占產(chǎn)品成本的百分比 %1990年的總運(yùn)輸費(fèi)用 1,684占產(chǎn)品成本的百分比 % 總服務(wù)成本 % 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格=（產(chǎn)品成本）7 / 7列示件2按活動項(xiàng)目對支出進(jìn)行分解（單位：千美元）總支出 活動量成本租金 1,42485% 1,211折舊 20885% 177公用服
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