【正文】 。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品成本。有兩種方法可以提高產(chǎn)品的價(jià)值:(1)維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；(2)維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個(gè)別部門強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來，考慮成本的控制問題。作為一個(gè)新項(xiàng)目的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員參與(起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度出發(fā)去考慮成本的控制。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會(huì)選擇價(jià)格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開發(fā)壓力，迫使設(shè)計(jì)開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會(huì)對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時(shí)，我們就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計(jì)得不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，T程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。實(shí)踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔?huì)受到價(jià)格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成木。 目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”(即由成本加成計(jì)算價(jià)格)相對應(yīng)。有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來的制造成本會(huì)高過市場價(jià)格。 我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。 很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會(huì)高過市場價(jià)格。圖:（ ）圖91 Ⅹ 圖【案例十】 TCL項(xiàng)目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗(yàn)一、項(xiàng)目研發(fā)成本的控是TCL成功的關(guān)鍵之一TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。圖:（ ）原因C： 這表明了一個(gè)循環(huán)過程，其產(chǎn)生原因或許是因?yàn)槭褂昧瞬煌南到y(tǒng)組或使用了不同的操作員。每張分圖只能被用一次。 利用因果圖的數(shù)據(jù)(即分組數(shù)據(jù))，在圖82中作出帕累托排列圖。起始日期:授予合同后60天。即:（激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、沖突）l 進(jìn)度計(jì)劃扶術(shù)l 軟件應(yīng)用建議的課程學(xué)習(xí)材料l 業(yè)務(wù)手冊(每個(gè)參加者都要有書申圖形的復(fù)印件)l 學(xué)生練習(xí)(單獨(dú)和團(tuán)體) l 教材(如果合適的話)l 模擬考試和試卷分析 l 課程評估表格課后預(yù)期:經(jīng)過培訓(xùn)后，希望參加者能夠掌握足夠的知識。設(shè)計(jì)表格并估算表格中各項(xiàng)的近似費(fèi)用。一個(gè) “完整”的SOW應(yīng)該包括合同條款和條件。你的公司被邀請去競標(biāo)這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。有良好溝通技能的項(xiàng)目經(jīng)理能夠減小會(huì)導(dǎo)致誤解SOW的障礙和理解屏障。授權(quán)過程在TQM團(tuán)隊(duì)很奏效，但在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)卻并非如此?！蹦阃ㄖ渲械囊粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員為下個(gè)月同客戶的會(huì)議準(zhǔn)備一份技術(shù)報(bào)告，為了避免溝通歧異，你向該成員提供了報(bào)告中應(yīng)包括的一系列技術(shù)細(xì)節(jié)，會(huì)議前一周，該成員希望你在復(fù)印之前檢查一遍報(bào)告。你同他見了面，這個(gè)人你以前從來未見過。你發(fā)現(xiàn)布蘭達(dá)替你簽了采購申請表。布蘭達(dá)是一位采購專家，她以前從未跟你干過。你祝福她好運(yùn)，沒有采取任何行動(dòng)。測試計(jì)劃兩個(gè)月后開始。當(dāng)組織在項(xiàng)目管理中成熟后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的組成會(huì)改變嗎?如果這些變化發(fā)生，公司文化中必須包含什么?如果監(jiān)管人和直線經(jīng)理想繼續(xù)管理項(xiàng)目。發(fā)起人委員會(huì)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)。所有的團(tuán)隊(duì)都由經(jīng)理和監(jiān)管人員組成。正是培訓(xùn)員工項(xiàng)目管理知識的時(shí)候。新公司部將被看作一個(gè)項(xiàng)目，并由項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)。作為保健管理服務(wù)的主要供應(yīng)商，尼可斯己經(jīng)從1993年1月的250璃雇員發(fā)展到1994年12月的600名雇員，并期望到1997年，員工總數(shù)超過1000人。有消息說，雇員們認(rèn)為取消項(xiàng)目的決策是管理者一時(shí)的沖動(dòng)，而不是在良好的業(yè)務(wù)原則基礎(chǔ)上做出的。或者因?yàn)槠淠繕?biāo)是高層管理者不可接受的，或者因?yàn)槭袌鲇辛俗兓?，加西亞和幾個(gè)高層管理者將取消項(xiàng)目。取消項(xiàng)目是不可能的。為了保持他們的創(chuàng)新性，就給予他們過多的自由度。但從內(nèi)部講。加西亞科學(xué)公司雇傭了2O人，收入為6500萬美元。這些問題可以解決嗎?如果可以解決，你有什么建議？該如何改變這種文化類型?改變可以很快嗎?是幾個(gè)月還是幾年?【案例三】 加西亞科學(xué)公司 1985年，作為一家小制藥公司研發(fā)部副經(jīng)理的羅盡管他們大多數(shù)都身兼兩職：項(xiàng)目管理和直線管理。MIS組的職員只有一小部分參加。為了緩解這個(gè)矛盾，藍(lán)寶石公司決定所有的項(xiàng)目管理職位都應(yīng)該從用戶組中選拔人員來進(jìn)行配備。在系統(tǒng)，軟件領(lǐng)域。他應(yīng)該向誰尋求幫助？誰負(fù)責(zé)對分配給分部經(jīng)理的新雇員進(jìn)行培訓(xùn)?舊結(jié)構(gòu)中誰負(fù)責(zé)質(zhì)量?新結(jié)構(gòu)中誰負(fù)責(zé)質(zhì)量？關(guān)于為什么現(xiàn)在質(zhì)量下降能得出什么結(jié)論?如果管理者決定重新回到原來的“舊”結(jié)構(gòu)會(huì)有多大難度?又會(huì)引起什么問題?【案例二】 藍(lán)寶石公司早在80年代。但不幸的是，結(jié)果卻相反，質(zhì)量開始下降了?，F(xiàn)在，每個(gè)管理者都稱做“分部經(jīng)理”，負(fù)責(zé)每項(xiàng)設(shè)備的主要分部。培訓(xùn)效果非常好。最大的是位于印度的波恩斯工廠。除美國之外，它還在10個(gè)國家擁有制造工廠。 4年前，波恩斯工廠的全體員工都被耍求參加全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程。第一和第二層的管理者，以前負(fù)責(zé)職能行動(dòng)，比如設(shè)計(jì)、制圖、加工、采購包裝和運(yùn)貨。高層管理者也確實(shí)相信這種結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。分部經(jīng)理實(shí)際上有資格評估什么信息?如果雇員遇到了技術(shù)問題并需要幫助。進(jìn)行項(xiàng)目管理的人們根本沒有經(jīng)過培訓(xùn)，并且認(rèn)為他們的職位也沒有提升。而且即使功能部門是最終用戶，他們也幾乎不提供任何幫助。并要求所有職員參加。顯然，監(jiān)管人員太忙?！舅伎碱}】案例中的主要問題是什么?培訓(xùn)開展得太晚了嗎?解釋原因。 到1995年。 從財(cái)務(wù)上講，加西亞公司經(jīng)營很好。 因?yàn)楣こ毯涂蒲胁块T大多數(shù)人的學(xué)歷比較高。 幾乎所有的項(xiàng)目都在進(jìn)行。 在后6個(gè)月。 加西亞博士意識到創(chuàng)新性的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該有將項(xiàng)目從頭看到尾的能力。高級管理者為什么要取消項(xiàng)目?加西亞公司問題的真正原因是什么?為了避免該問題再次發(fā)生，應(yīng)采取什么措施?【案例四】 尼可斯服務(wù)公司尼可斯公司是一家坐落在美國科羅拉多州丹佛幣的擁有600名員工的公司。不管什么時(shí)候，只要有公司想加入服務(wù)部。既然己經(jīng)有了項(xiàng)目管理理論。 項(xiàng)目管理過程指定了三個(gè)管理層:執(zhí)行委員會(huì)、發(fā)起人委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 發(fā)起人委員會(huì)包括4個(gè)成員，至少一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理，其余的都是中層管理者?！舅伎碱}】首先培訓(xùn)所有的經(jīng)理和監(jiān)管人員有什么好處?考慮到過去尼可斯公司不是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的公司，發(fā)起人委員會(huì)中為什么至少有一個(gè)是執(zhí)行經(jīng)理?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全由直線經(jīng)理組成有什么錯(cuò)誤?這對項(xiàng)目有影響嗎?這對公司正常的工作流程有影響嗎7并做出解釋。 1中了避免溝通歧異，你向該成員提供了報(bào)告申