【正文】 　所謂經(jīng)理效用，是指經(jīng)理從某種方式的支出中得到的滿(mǎn)足?！　?2)馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)　　馬里斯提出“增長(zhǎng)最大化假說(shuō)”，認(rèn)為如果經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)的增長(zhǎng)和自己的利益有關(guān)，就會(huì)將企業(yè)規(guī)模的追求作為其個(gè)人利益最大化的目標(biāo)。但是，在“經(jīng)理革命”的背景下，對(duì)現(xiàn)代公司制企業(yè)目標(biāo)模式的分析，導(dǎo)致一些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家企圖推翻古典經(jīng)濟(jì)學(xué)利潤(rùn)最大化的假說(shuō)：　　(1)鮑莫爾銷(xiāo)售最大化模型　　(2)馬里斯增長(zhǎng)最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)　　(3)威廉森經(jīng)理效用最大化模型(管理權(quán)限理論)　　這三個(gè)模型的共同點(diǎn)是以經(jīng)理(管理者)主導(dǎo)企業(yè)為前提?！　?二)企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡　　利益相關(guān)者的利益矛盾和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。社會(huì)公眾期望企業(yè)能夠承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價(jià)值。企業(yè)員工主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。一般指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的高、中層管理人員?！　?―)企業(yè)主要的利益相關(guān)者　　企業(yè)主要利益相關(guān)者可分為內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。 　戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者　　公司的使命與目標(biāo)是公司主要的利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果?！　、菰诒匾臅r(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施?！　?yīng)對(duì)變革阻力的常見(jiàn)策略：　?、僮龊眯麄?，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。　　(2)私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅。最后，變革得到一般員工的支持。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個(gè)方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效?！　?1)提前性變革：管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革?！　?2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來(lái)的文化特征是懷疑與不信任。比如企業(yè)裁員就是一個(gè)由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子?！　〗Y(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?！　??！　〖夹g(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，包括開(kāi)發(fā)使之有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能。　　(二)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因　　在企業(yè)中，隨著時(shí)間的流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化?！　?2)漸進(jìn)階段:在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。　　漸進(jìn)性變革認(rèn)為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進(jìn)行。 戰(zhàn)略變革管理　　環(huán)境變化與組織適應(yīng)是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注的基本問(wèn)題，西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻(xiàn)有一個(gè)基本假定：即環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來(lái)，那就只有失敗的結(jié)果。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀(guān)和控制體系。這些利益沖突會(huì)導(dǎo)致各種爭(zhēng)斗和結(jié)盟，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中發(fā)揮一定的作用?！　?2)人員和制度的管理頗為重要。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長(zhǎng)型還是扁平型結(jié)構(gòu)?！　?4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了企業(yè)的劣勢(shì)，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案?！　?3)職能戰(zhàn)略選擇?！　　　?1)總體戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：　　(1)外部環(huán)境分析。公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中，各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配。　　財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度體現(xiàn)出來(lái)?！　恼麄€(gè)公司的角度來(lái)看，需要建立兩種類(lèi)型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)?！　　咎崾?】企業(yè)使命是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的生存目的、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)理念，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果?！　」咀谥挤从吵銎髽I(yè)的定位。以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。一個(gè)文化區(qū)的文化對(duì)于全民族文化來(lái)說(shuō)是亞文化，而對(duì)于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來(lái)說(shuō)則是總體文化，而后者又是亞文化。這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體和小型咨詢(xún)公司。由于這種文化有賴(lài)于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專(zhuān)長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力?！　?三)任務(wù)導(dǎo)向型　　任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱(chēng)作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類(lèi)企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類(lèi)結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話(huà)，其他企業(yè)都將會(huì)模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)消失。其次，作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的?！　∵@種慣性的產(chǎn)生來(lái)自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長(zhǎng)的行政人員可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?。?dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率?！　±?，直到1986年，美國(guó)IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱(chēng)贊。這就降低了企業(yè)中個(gè)人的談判和討價(jià)還價(jià)成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動(dòng)的產(chǎn)生和發(fā)展。文化對(duì)員工行動(dòng)的控制是基于他們對(duì)企業(yè)的依附，而不是基于激勵(lì)和監(jiān)督。這使他們沒(méi)有必要就他們?cè)谄髽I(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，因而可以減少?zèng)Q策制定的成本并促進(jìn)工作的專(zhuān)門(mén)化，也使得一起工作的員工分享對(duì)他們工作的一系列預(yù)期，因而減少了不確定性。以及顧客導(dǎo)向或重視內(nèi)部等?！　×硪粋€(gè)定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價(jià)值觀(guān)、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀(guān)察和測(cè)量，因而采用一個(gè)更易操作的觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。　　(4)能力與職業(yè)的匹配。如金斯伯格的職業(yè)發(fā)展周期理論、薩柏的職業(yè)發(fā)展周期理論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展周期理論等。③創(chuàng)造型職業(yè)錨。　　(3)施恩的“職業(yè)錨理論”。　　　　(1)霍蘭德的“人職匹配理論”。　　　　外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)與內(nèi)部招聘正好相反，但應(yīng)注意以下事項(xiàng)：　　(1)當(dāng)企業(yè)無(wú)法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí)，外部招聘必不可少?！　?4)招聘成本低，企業(yè)可以按照自己要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)　　內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：　　(1)未被選撥的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會(huì)比較困難?！　?，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、年齡跨度、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)水平等?！　∪瞬乓?guī)劃包括四個(gè)主要階段:　　?！　?，包括：數(shù)量、類(lèi)型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等?！　?3)能節(jié)約大量的招聘和選撥時(shí)間及費(fèi)用?！　?4)由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題，因此容易誘發(fā)自滿(mǎn)情緒。外部人員通常能給企業(yè)帶來(lái)新的思想和不同的工作方法，但是入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法。帕森斯提出了人與職業(yè)相匹配是職業(yè)選擇的焦點(diǎn)的觀(guān)點(diǎn)。②管理型職業(yè)錨?！　?4)職業(yè)發(fā)展周期理論。　　(3)興趣與職業(yè)的匹配。 企業(yè)文化的概念　　一是赫爾雷格爾等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀(guān)、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。團(tuán)體導(dǎo)向或個(gè)人主義。具體來(lái)講：　　企業(yè)文化中的價(jià)值觀(guān)、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中。具體來(lái)講：　　文化作為集體價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。　　　　文化影響了企業(yè)中個(gè)人的偏好，使他們趨向于共同的目標(biāo)?！　?二)文化、慣性和不良績(jī)效　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效?！　∥幕c績(jī)效相聯(lián)系，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問(wèn)題，這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯?！　?三)企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件　?。菏紫龋幕仨殲槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會(huì)讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績(jī)效?！　?一)權(quán)力導(dǎo)向型　　權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱(chēng)作集權(quán)式文化、鐵腕型家長(zhǎng)文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者