【正文】 力弱 ， 因此用戶需要投入低的節(jié)水產品 工業(yè)品市場的產品技術差別正在逐步縮小 眾多企業(yè)進入 ， 競爭強 產業(yè)面臨 “ 淡季 ” 的威脅 T3s1：依托現(xiàn)有品牌，降低管理費用，加強營銷隊伍培訓 T5s1：擴大銷售服務面積，考慮進入內地市場，做到淡季不淡 T1s4：強化自身質量管理，加大產品差異化 T2s5：將灌溉系統(tǒng)配套銷售，提高銷量，降低售價，減少農民投入 抓準邊縫式產品在應用中存在的缺陷 、 通過強調產 品差異化來滿足用戶未被完全滿足的需要 同相關科研院校合作 ， 提高社會知名度 管材產品成本高 ， 工業(yè)品市場的技術差別正在逐步縮小相應行動：利用融資能力較強的優(yōu)勢和上游供應商的成本因素下降結合起來 ， 縮小與競爭對手在價格上的距離以彌補這一劣勢和消除威脅 劣勢式威脅：管材產品市場份額低 ， 眾企業(yè)競爭意識強價低滲透相應行動：發(fā)揮產品關聯(lián)勝強和規(guī)模和整合優(yōu)勢 ， 提高產品履蓋率 ， 不斷提高市場占 有率，重要點；在價格上形成競爭優(yōu)勢 劣勢式威脅：產品銷售受“季節(jié)”限制，產業(yè)面臨“淡季”的威脅相應行動：研究與開發(fā)相關替代產品 第 80頁 版權所有 ,不得翻印 科學的 SWOT分析協(xié)助戰(zhàn)略決策應用要注意一些問題 1 宏揚優(yōu)勢，把優(yōu)勢絕對地放在第一位，優(yōu)勢分析未徹底的時候，不要去談問題。 從外部環(huán)境的角度出發(fā)，當企業(yè)面臨某個市場機會組合時，為了利用這個機會 ,企業(yè)所需要擁有的內部資源可能落在自己的優(yōu)勢欄，也可能落在劣勢欄 另一方面公司也可以從自身的優(yōu)劣勢角度出發(fā)去尋找機會，或者為了進一步發(fā)揮優(yōu)勢，或者為了彌補劣勢 1 第 77頁 版權所有 ,不得翻印 2 機會 /威脅 優(yōu)勢 /劣勢的配對 2：兩個威脅應對戰(zhàn)略（一般非企業(yè)的主戰(zhàn)略） ? ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略 – 理性考慮博弈，利用本企業(yè)的優(yōu)勢扭轉、回避或減輕外部威脅影響 – 有時候適當撤退或妥協(xié)也是可取的 – 當面臨市場的威脅時，應當考慮某種變革或采取收割戰(zhàn)略 。 威脅 T： …… ST1 ST2 ST3 … WT1 WT2 WT3 … 第 76頁 版權所有 ,不得翻印 –. 2 ＳＯ（優(yōu)勢－機會）戰(zhàn)略 ? 這個戰(zhàn)略的目標就是通過發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而充分利用外部機會的戰(zhàn)略。 ? SWOT分析即態(tài)勢分析，是指將與研究對象相關的內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的帶有決策性的結論。振蕩次數越多，流程就越復雜，效率也就越低。房地產業(yè)是南寧市的重點產業(yè)，YD是否發(fā)展房地產業(yè)，取決于有關政策能否突破以及機會的獲取，未來不排除發(fā)展為 YD的又一個戰(zhàn)略主業(yè) 產品定位： – 中檔居民住宅、經濟適用房 – 中高檔商用房地產和物業(yè) 市場區(qū)域：優(yōu)先在瑯東地區(qū)切入，主要在南寧市拓展 成長方式：與國內實力強的品牌房地產公司合作 房地產業(yè)務 第 43頁 版權所有 ,不得翻印 戰(zhàn)略體系當中的保障模塊：保證企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略落地所制定的企業(yè)內部的管控模式、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施計劃 集團戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標 愿景 使命 總體發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法 管控模式 ? 組織架構－－管控模式、組織架構模式、職責、權限 ? 內控制度－－公司管理制度、機制及約束安排、糾偏管理 ? 業(yè)務流程－－流程圖，所有規(guī)章制度的運行基礎 ? 常見問題：與戰(zhàn)略不匹配、內部相互不配套、部分制度老化、自我良性優(yōu)化機制缺失 職能戰(zhàn)略 ? 人力資源、營銷（品牌）、財務（預算）、生產（低成本）、采購（供應商管理）等 戰(zhàn)略實施 ? 為實現(xiàn)目標體系而制定的具有長期性、連貫性以及滾動性的行動計劃 第 44頁 版權所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 45頁 版權所有 ,不得翻印 企業(yè)的職能戰(zhàn)略，通常涉及六方面 職能戰(zhàn)略 1財務戰(zhàn)略 4生產戰(zhàn)略 5采購戰(zhàn)略 6營銷戰(zhàn)略 3技術戰(zhàn)略 2人力資源戰(zhàn)略 ?計劃 ?預算 ?融資 ?人力資源規(guī)劃 ?崗位體系管理 ?考核 ?薪酬 ?激勵 ?職業(yè)發(fā)展 ?企業(yè)文化 ?定位 ?路徑 ?研發(fā) ?戰(zhàn)略選擇－低價、差異化等 ?基礎管理 ?模式 ?供應商管理 ?基礎管理 ?規(guī)劃 ?品牌 ?新產品 ?新市場 ?基礎管理 第 46頁 版權所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 47頁 版權所有 ,不得翻印 首先，明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略將對相應的管控和組織要素提出哪些要求 示意 ? 公司戰(zhàn)略 – 加強 OEM業(yè)務 ? 成功要素 – 精益生產 – 達到國際標準的質量管理 – 有競爭力的采購成本 – 有效的客戶獲取及客戶管理 – 有效的配送及存貨管理 ? 管控、組織要素 – 高效、精簡的生產機構及制造流程 – 一流的質量管理體系，集團提供質量標準 – 有規(guī)模的采購，集團負責開發(fā)供應商 – OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力 – 合格的物流管理體系 – 加強品牌終端產品業(yè)務 ? 加強終端產品營銷 ? 迅速加強品牌營銷與銷售能力 – 良好的服務，物流及貨款管理 – 成功的市場營銷能力，集團提供 HR支持 – 高效的銷售網絡及銷售隊伍 – 相應的組織支持 – 提升研發(fā)和服務能力 ? 加強產品的研發(fā) ? 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 ? 加強產品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 – 以產品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 – 產品之間以及產品與服務之間的協(xié)調 第 48頁 版權所有 ,不得翻印 進而， 對現(xiàn)有組織結構進行分析 ，發(fā)現(xiàn)當前組織結構中存在的問題 示意 甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分 甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分 應該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責 職責交叉 甲 乙 甲 乙 職責重疊 職責錯位 甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分 職責空檔 流程或權限設計問題導致職責遺漏或者職責虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制 甲 乙 甲 乙 乙 甲 甲 乙 職責虛位 第 49頁 版權所有 ,不得翻印 針對組織架構中存在的問題，提出初步優(yōu)化方案 示意 ? 進一步明確公司整體的戰(zhàn)略明晰 ? 在戰(zhàn)略指導下 ， 規(guī)范關鍵管理流程 ， 進行組織結構的系統(tǒng)設計 ? 污水處理投資擴張?zhí)?，總部缺乏具有污水處理理論 、 實踐知識的復合型人才 ， 部門職責和部門員工能力 、 權力不匹配 ? 有些部門工作量不足 ， 沒有必要設立專門的部門 ? 組織結構不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求 ? 組織結構不能有效發(fā)揮分工合作 、 管理協(xié)調 、支持服務的作用 ? 缺乏明確的戰(zhàn)略明晰 ? 部分匯報和管理的流程沒有理順 ? 組織結構的設計缺乏系統(tǒng)性的考慮 戰(zhàn)略支撐功能 部門設置 問題綜述 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 ? 部門職責分工不清 、 錯位 、缺失 ? 人力資源管理的職責的被幾個部門同時分割 ， 造成一定程度上的職能重疊 ? 部門職責的專門化沒有得到體現(xiàn) ? 盡快成立一個人力資源部門 ，分管人力資源和行政方面的管理工作 ? 根據關鍵業(yè)務流程 ， 重新界定各部門的職責 責權利匹配 ? 職責的實際執(zhí)行不得力 ，存在就事尋人 ， 而不是就事尋部的現(xiàn)象 ? 對總部職能部門缺少考核 ? 部分分公司經營權與經營責任不匹配 ? 部門定崗定編不科學 ， 職責和權限不匹配 ? 缺乏職責分清基礎上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度 ? 從管理流程的角度解決 “ 責 ”的問題 ? 對總部職能部門工作進行考核 ，考核結果和個人收入 、 晉升相聯(lián)系 第 50頁 版權所有 ,不得翻印 然后，將設計出調整后的組織架構 董事長 /總裁 執(zhí)行總裁 投資評估委員會 行政總監(jiān) 戰(zhàn)略營運總監(jiān) 財務總監(jiān) 董事會秘書 副總裁 副總裁 副總裁 預算委員會 審計部 財務部 投資部 戰(zhàn)略發(fā)展部 信息管理部 人力資源部 集團辦公室 企劃信息部 資金管理部 結算中心 融資中心 其它 信息產業(yè) 房地產 汽車 機械制造 廣電傳媒 考核委員會 示意 第 51頁 版權所有 ,不得翻印 為了保證組織結構調整的順利進行，還可能根據實際情況設計出過渡方案 現(xiàn)有的組織結構圖 過渡的組織結構圖 未來的組織結構圖 示意 第 52頁 版權所有 ,不得翻印 根據調整后的組織結構，將明確各個部門在新結構中的職責 示意 部門名稱 質量管理部 所屬公司 ******* 部門使命 為使公司產品質量穩(wěn)定和持續(xù)改進，通過組織開展質量檢驗、質量管理的系列活動和保持質量管理體系的有效運行，從而實現(xiàn)提高公司質量管理水平和產品質量的目標。 實現(xiàn)集團向投資控股型的轉變； 有很強的專業(yè)和管理人才的儲備； 形成較強的資本運作能力； 具備較強的多產業(yè)投資策劃和管控能力； 形成充滿活力的企業(yè)文化。 擴大客運市場份額在南寧的領先地位 通過培養(yǎng)和引進投資購并人才，提升企業(yè)產業(yè)運作能力 完成 YD集團汽車服務資源的整合，實現(xiàn)連鎖經營，完善汽車服務與銷售平臺，市場份額達到南寧市的22%； 提升物流業(yè)務能力。 ?總收入： 6億 其中，客運業(yè)務 33000萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 15800萬元，物流 1400萬元，其他 9800萬元。 ‐ 成長目標主要是對 YD業(yè)務的拓展和市場份額提出的發(fā)展要求。為了明確公司未來的發(fā)展方向，為了極大地提高管理水平，為了充分地提升企業(yè)的綜合競爭力以在市場競爭中占據主動，選擇了國內一流的管理顧問公司為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略。一定程度上，這是我們的企業(yè)競爭實力不斷加強，整體規(guī)模不斷擴大的一個顯著標志。兩年累計淘汰率超過 40%，淘汰的速度差不多是《 財富 》 500強排名的 45倍， 而如果我們回溯到更早的 1987年，我們會發(fā)現(xiàn)，當年最大的 100家公司，到 15年后的 2022年，仍然在 500強榜上的，還剩下不到20家。 6. 戰(zhàn)略是 一項動態(tài)方案 第 7頁 版權所有 ,不得翻印 管理的本質的思考：通過 有序化的過程 使 稀缺的資源 獲得 最大的效用 ，以及尋找 系統(tǒng)的方法 實現(xiàn)預期效率的過程。 2. 戰(zhàn)略是企業(yè)的 一種經營模式 。 第 6頁 版權所有 ,不得翻印 企業(yè)戰(zhàn)略的一些論述 亨德森：戰(zhàn)略的本質就是維持企業(yè)的 獨特競爭優(yōu)勢 波特：戰(zhàn)略不是經營效率，戰(zhàn)略是建立在獨特的經營活動上的，戰(zhàn)略就是要 做到與眾不同 戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質 1. 戰(zhàn)略是企業(yè) 的一種競爭形勢定位 。 5. 戰(zhàn)略是企業(yè)的 一種行動計劃 。 ? 2022年中國 500強排行榜第一次推出， 2022年的排行榜與 2022年相比，有 112家企業(yè)被擠出 500強，淘汰率為 %， 2022年，第三次公布排行榜，又有 101家企業(yè)出局，淘汰率為 %。首次入圍門檻是一年比一年高，兩年提高了 50%。 企業(yè)兩年前從國有企業(yè)改制過來，由于觀念轉變得很不徹底，同時缺乏先進的管理理念和方法，可以說，仍然是“穿新鞋，走舊路”。 ? YD戰(zhàn)略目標由 效益目標 、 成長目標 和 管理目標 組成 ‐ 效益目標是根據 YD業(yè)務規(guī)劃進行預測后得出。 ?凈利潤： 2900萬元 其中，客運業(yè)務 2170萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 490萬元，物流 0萬元，其他 240萬元。 ?凈利潤： 6700萬元 其中，客運業(yè)務 3900萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 2150萬元，物流 160萬元，其他490萬元 第 32頁 版權所有 ,不得翻印 YD的戰(zhàn)略目標 ——成長目標 2022年 2022年 2022年 獲得客運一級資質； 實現(xiàn)客運在東盟地區(qū)的跨國投資和經營； 提升企業(yè)管理水平，客運市場份額在南寧市領先，拉大與超大吉通的差距； 完成 YD南寧片區(qū)的汽車服務資源的整合，搭建汽車服務平臺，維修市場份額達到南寧市的 20%； 培養(yǎng)物流業(yè)務能力。