【正文】 V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 +獎(jiǎng)金 A N%*業(yè)務(wù)量 B V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性，有歸屬感 純業(yè)務(wù)提成制 0 N%*業(yè)務(wù)量 0 V 員工收入沒(méi)有保障 激勵(lì)性非常強(qiáng) 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計(jì)薪方式 簡(jiǎn)單計(jì)時(shí)制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計(jì)時(shí)制 工作天數(shù) *日薪 +加班小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 簡(jiǎn)單計(jì)件制 生產(chǎn)數(shù)量 *產(chǎn)品生產(chǎn)單價(jià) 差別計(jì)件制 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分 *產(chǎn)品單價(jià) 1+超額產(chǎn)量 *產(chǎn)品單價(jià) 2 計(jì)效制 完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬 +超額獎(jiǎng)金 經(jīng)營(yíng)者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì) 福利津貼 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型 層級(jí) 總工程師 副總經(jīng)理 技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場(chǎng)部 A1 A2 30萬(wàn) 29萬(wàn) B1 B2 經(jīng)理 26萬(wàn) 經(jīng)理 14萬(wàn) 經(jīng)理 21萬(wàn) B3 B4 副經(jīng)理19萬(wàn) B5 經(jīng)理 16萬(wàn) 經(jīng)理 30萬(wàn) B6 副經(jīng)理 14萬(wàn) 某大型商場(chǎng)鐘點(diǎn)工的薪酬模型 層級(jí) 總辦 倉(cāng)務(wù)部 客戶服務(wù)部 人力資源部 送貨部 商場(chǎng)部 時(shí)新比例 F1 V V F2 V F3 V F4 F5 V F6 V 科技人員的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的總收入 基本工資 項(xiàng)目提成 福利 第五部分 人力資源工作者 角色定位與修養(yǎng) 人力資源管理職能定位 —— Dave Ulrich 的 《 人力資源冠軍 》 ?工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起 ， “ 做組織診斷 ” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 革能力 ” ?工作：傾聽(tīng)員工心聲 ， “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務(wù) 和資源共享” 關(guān)注未來(lái)與戰(zhàn)略 關(guān)注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專家 員工管理 ?角色：?jiǎn)T工代言人 戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)變成人力資源部門的具體行動(dòng) — 建立組織架框 — 設(shè)計(jì)評(píng)估體系 — 帶頭改進(jìn)工作中不合理的地方 — 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑：培養(yǎng)變革能力 — 確定培養(yǎng)變革能力的七大關(guān)鍵成功因素 — 為每一關(guān)鍵成功因素備案 ， 監(jiān)控其發(fā)展 — 確定每一成功因素的改進(jìn)方案 — 把七個(gè)關(guān)鍵因素看成是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程 員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關(guān)系， 爭(zhēng)取員工的最大貢獻(xiàn)。 基本制度尚未健全，但未給單位帶來(lái)重大損失。 崗位評(píng)價(jià)流程 ? 各部門成立評(píng)價(jià)小組 ， 小組成員主要由咨詢專家 、 部門領(lǐng)導(dǎo) 、 關(guān)鍵崗位人員等組成； ? 評(píng)價(jià)小組成員務(wù)必熟悉崗位評(píng)價(jià)工具及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ? 評(píng)價(jià)小組成員共同確定本部門的崗位； ? 根據(jù)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ， 對(duì)照某一崗位的實(shí)際情況或崗位描述書 ， 對(duì)崗位評(píng)價(jià)表中各因素的不同等級(jí)值 （ 程度 ） 不同作出選擇 （ 只選一項(xiàng) ） ； ? 待本部門全部崗位評(píng)價(jià)完畢 ， 收回評(píng)價(jià)表 ， 及時(shí)交公司人力資源部 ， 轉(zhuǎn)咨詢工作人員 。 崗位評(píng)價(jià)方法 定性 單薪酬因子（職位整個(gè)）評(píng)價(jià) 定量 多薪酬因子評(píng)價(jià) 職位和職位比較 職位排序法 因子比較法 職位和量表比較 職位歸類法 因子計(jì)分法 瑞士資源集團(tuán) (CRG) 崗位評(píng)價(jià)因素 職責(zé)規(guī)模 影響 規(guī)模 1 對(duì)企業(yè)的影響 人數(shù) 類別 2 監(jiān)督管理 職責(zé)范圍 獨(dú)立性 業(yè)務(wù)知識(shí)面 3 責(zé)任范圍 頻率 技能 4 溝通技巧 廣度 內(nèi)外用處 工作復(fù)雜程度 學(xué)歷 經(jīng)驗(yàn) 5 任職資格 創(chuàng)造性 復(fù)雜性 6 解決問(wèn)題難度 風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境 7 環(huán)境條件 美國(guó) Hay Group的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 專門技能 問(wèn)題解決 應(yīng)負(fù)責(zé)任 ● 知識(shí) ● 管理幅度，或者使活動(dòng)和 職能順利進(jìn)行的能力 ● 激勵(lì)他人的能力 ● 獨(dú)立思考的程度 ● 復(fù)雜性、抽象性和原創(chuàng)性 ● 工作的自由度 ● 控制或影響的資金量 ● 影響程度 我們?cè)O(shè)計(jì)的崗位評(píng)價(jià)工具 ? 公共因子的確定 —— 對(duì)所有崗位的貢獻(xiàn)度 ? 公共因子的分級(jí) —— 根據(jù)工作的實(shí)際描述 ? 公共因子的權(quán)重 —— 體現(xiàn)管理思想導(dǎo)向 我們?cè)O(shè)計(jì)的崗位評(píng)價(jià)因素 ? 因素 1: 準(zhǔn)備和培訓(xùn) ? 因素 2: 工作經(jīng)驗(yàn) ? 因素 3: 分析能力 ? 因素 4: 獨(dú)立判斷及失誤的后果 ? 因素 5: 聯(lián)絡(luò)溝通 ? 因素 6: 與他人的工作關(guān)系 ? 因素 7: 腦力 /視力 /體力緊張 ? 因素 8: 工作條件 ? 因素 9：復(fù)雜性 ? 因素 10 創(chuàng)造性 ? 因素 11 責(zé)任權(quán)限 崗位評(píng)價(jià)因素舉例 ? 知識(shí)與技能 ? 影響 /責(zé)任 ? 解決問(wèn)題 /制定決策 ? 行動(dòng)自由度 ? 溝通技能 ? 工作環(huán)境 該要素旨在評(píng)估通過(guò)各種途徑所獲得 的所有必備的“技術(shù)”，從而更加有效 地完成工作任務(wù)。 ?以崗位為中心，嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行： —— 比較 —— 分析 —— 判斷 為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià) ? 從崗位本身出發(fā)，對(duì)各崗位有一個(gè)全面的了解； ? 保持公司內(nèi)部崗位相對(duì)價(jià)值關(guān)系的一致性； ? 崗位評(píng)價(jià)為企業(yè)對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化作出反應(yīng)提供了策略性框架； ? 為公正合理的薪酬分配提供科學(xué)依據(jù)； ? 對(duì)人才合理認(rèn)可。 ? 完整性 一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領(lǐng)導(dǎo)審定，專家撰寫主要職務(wù)，人力資源部及其他部門工作人員協(xié)助完成其他職務(wù)描述。 崗位分析的程序 信息源 雇員 主管 機(jī)構(gòu)圖 部門職責(zé) 信息收集方法 問(wèn)卷 面談 崗位信息 任務(wù) 考核標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 知識(shí)要求 技能要求 經(jīng)驗(yàn)要求 工作內(nèi)容 任務(wù) 所用設(shè)備 崗位描述 目標(biāo) 任務(wù) 責(zé)任 人力資源功能 招聘選拔 業(yè)績(jī)考核 薪酬管理等 崗位要求 技能要求 體能要求 知識(shí)要求 能力要求 崗位分析應(yīng)收集的信息 （ 6W2H） what who when why where for whom how to do how much 崗位信息收集方法 ?問(wèn)卷調(diào)查法 ?觀察法和記實(shí)分析法 ?工作日志法和主管人員分析法 ?訪談法和座談法 ?工作實(shí)踐法和實(shí)驗(yàn)法 ?典型事例法的關(guān)鍵事件法 ? 資料法 工作信息真實(shí)性控制程序 個(gè)人行為 組織控制 工作信息申報(bào) Y n 標(biāo)注問(wèn)題 工作信息申報(bào)（職工） 信息審核（主管） 修改非真實(shí)內(nèi)容 調(diào)查表匯總 訪談 單位職責(zé) 部門職責(zé) 業(yè)務(wù)分工 實(shí)際工作情況 崗位分析調(diào)查表填寫一般要求 ? 接受培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解所填各項(xiàng)內(nèi)容； ? 實(shí)事求是，按崗位工作的實(shí)際填寫； ? 人事兼顧，以工作任務(wù)為準(zhǔn)； ? 紀(jì)實(shí)為要，參考部門目標(biāo)和職責(zé)； ? 略有前瞻，以現(xiàn)實(shí)工作為準(zhǔn)； ? 語(yǔ)言直白，忌用各種修飾詞匯； 崗位分析調(diào)查表填寫應(yīng)注意的問(wèn)題 ? 夸大職責(zé)范圍 ? 故意抬高或降低素質(zhì)要求 ? 面面俱到 ? 擺不脫現(xiàn)任職人員的影子 ? 千崗一面 崗位分析結(jié)果及關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略分析 組織架構(gòu)分析 管理職責(zé)控制體系分析 崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評(píng)價(jià) 工作再設(shè)計(jì) 崗 位 分 析 適合企業(yè)特點(diǎn) 人力管理職能需要 整合因素評(píng)價(jià)法 適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn) 崗位設(shè)置方案 一個(gè)方法 ： 按照組織結(jié)構(gòu)或公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容逐層往下細(xì)分或者列舉工作內(nèi)容 ， 將類似的工作任務(wù) 、業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一集合體 。例如李強(qiáng)是某公司中的生產(chǎn)部經(jīng)理，當(dāng)我們?cè)趯?duì)生產(chǎn)部經(jīng)理這個(gè)職位進(jìn)行崗位分析時(shí)，我們所指的生產(chǎn)部經(jīng)理是一個(gè)崗位的概念，而不是具體的李強(qiáng)這個(gè)人。 崗位分析的 兩大前提 ?戰(zhàn)略定位 ?組織機(jī)構(gòu)與職能確定 ?案例： 某檢測(cè)檢驗(yàn)綜合服務(wù)公司的做法 總裁 中級(jí)技術(shù)職務(wù) 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門主管 總監(jiān) 高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù) 高級(jí)技術(shù)職務(wù) 行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列 專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列 見(jiàn)習(xí)級(jí) 助理級(jí) 員工級(jí) 圖 6. 職務(wù)雙軌制示意圖 崗位分析中的幾個(gè)概念 ?職位 職位也叫崗位，在組織中完成一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的組織中的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位。M平臺(tái) ?績(jī)效考核 HRDamp。M的新準(zhǔn)則 ? 溝通 、 共識(shí)； ? 信任 、 承諾； ? 尊重 、 自主； ? 服務(wù) 、 支持； ? 創(chuàng)新 、 學(xué)習(xí)； ? 合作 、 支援； ? 授權(quán) 、 賦能 。 ? 國(guó)內(nèi)企業(yè)不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。與 核心技術(shù)操作 林澤炎 博士 國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心 我們的信念和追求 人才是唯一持久性的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第一部分 適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的 HRM體系構(gòu)建 中國(guó)企業(yè)