【正文】 還包括經(jīng)營管理費用；項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進(jìn)行管理。 1Z202020 建設(shè)工程項目施工成本控制 建設(shè)工程項目 施工成本 控制 應(yīng)從工程 投標(biāo)報價 開始，直至項目 竣工結(jié)算完成 為止，貫穿 于項目實施的全過程。 三、旁 站監(jiān)理 施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的 關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序 進(jìn)行施工前 24 小時 ，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派 駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。 二 、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則 對中 型及中型以上或?qū)I(yè)性 較強的工程項目， 項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則 。 10 工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工 不符合工程設(shè)計要求 、施工技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的 ， 有權(quán)要 求建筑施工企業(yè)改正 。 4 工程監(jiān)理單位 應(yīng)當(dāng) 審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符 合工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn) 。 1Z202002 了解建設(shè)工程監(jiān)理的工作 任務(wù) 1 工程監(jiān)理單位對 施工質(zhì)量 和安全 承擔(dān) 監(jiān)理責(zé)任 。 4 項 目風(fēng)險 控制 收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息， 預(yù)測 可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進(jìn) 行監(jiān)控并提出 預(yù) 警 。 1 項目風(fēng)險 識別 收集 有關(guān)的信息 → 確定風(fēng)險因素 →編制風(fēng)險識 別報告 。 2 風(fēng)險量 ：反映不確定的 損失程度 和損失發(fā)生的 概率 。 二、項目經(jīng)理的職責(zé) （ 1） 主持編制項目管理實施規(guī)劃 ，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理 ； （ 2） 對資源進(jìn)行 動態(tài)管理 ； （ 3） 建立各種專業(yè)管理體系 ，并 組織實施； （ 4） 進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的 利益分配 ； （ 5） 收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料， 參與工程竣 工驗收 ； （ 6） 接受 審計 ； （ 7） 協(xié)助組織 進(jìn)行項目的 檢查，鑒定和評獎申報工作 。 項目經(jīng)理 是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào) 者和總指揮者，項目經(jīng)理不僅要 考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益 。 建筑施工企業(yè) 項目經(jīng)理 是指受 企 業(yè)法定人代表人委托 對 工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者 ， 是建筑施工 企業(yè) 法 定代表人在工程項目上的代表人 。 1Z202073 掌握 投資動態(tài)控制的方法 在施工過程中 投資 計劃值和實際值的比較 包括 （ 前者為計劃值，后者為實際值 ） ： （ 1） 工程 合同價 與 工 程 概算 的比較 ； （ 2） 工程 合同價 與工程 預(yù)算 的比較； （ 3） 工程款支付 與工程 概算 的比較； （ 4） 工程款支付 與工程 預(yù)算 的比較； 8 （ 5） 工程款支付 與工程 合同價 的比較。 3 經(jīng)擠措施 ： 如落實加快工程施工進(jìn)度所需的 資金 等； 4 技術(shù)措施 ： 如調(diào) 整 設(shè)計 、改進(jìn) 施工方法 和改 變 施工機具 等。 一、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序 1 第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的 準(zhǔn)備工作 ： 將項目的目標(biāo)進(jìn)行 分解 ， 確定 目標(biāo)控制的計劃 值。 1Z202062 熟悉施工組織設(shè)計的編制方法 一、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編 制 依據(jù) (一 )施工組織總設(shè)計的 編制依據(jù) 計劃文件 、 設(shè)計文件 、 合同文件 、 建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料 。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容 （施工部署、全場性、總進(jìn)度計劃）。 5 主要 技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) ： 是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進(jìn) 行 全 面評價 。 1 工程概況 ： 施工力量，勞動力，機具、材料、構(gòu)件等 資源供應(yīng) 情況 。如果采用建 設(shè)項目工程總承 包的模式，業(yè)主方也可以委托 建設(shè)項目工程 總承包方 編制 建設(shè)工程 項 目 管理規(guī)劃 。1Z202043 掌握物資采購的模式 在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式 ： 1 業(yè)主方自行采購 ； 6 2 與承包商約定某些物資為指定供貨商 ； 3 承包商采購 等。 即使 采用總價包干的方式，稍大 — 些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù) 采用變動總價合同。 1Z202042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式 一、建設(shè)項目 工程總承包的內(nèi)涵 建設(shè)項目 工程總承包 企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè) 計、采購、施工 、試運行等實行全 過程或若干階段 的承包 。 （二）施工總承包管理與施工總承包模式 的 比較 1 工作 開展程序 不同 2 合同 關(guān)系 3 分包單位的 選擇和認(rèn)可 4 對分包單位的 付款 5 對 分包單位的 管理和服務(wù) 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣 ，既要負(fù)責(zé) 對現(xiàn)場施 工的總體管理和協(xié)調(diào)， 也要 負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù) 。 3 質(zhì)量 控制方面 （ 1）對分包人 的質(zhì)量控制由 施工總承包管理單位進(jìn)行 ； （ 2）分包工程任務(wù)符合 質(zhì)量控制的“ 他 人 控 制 ”原則 ，對質(zhì)量控制有 利； （ 3）各分包之間關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)， 可 以 減輕業(yè)主方管理的工作量 。 5 組織與協(xié)調(diào) 方面 業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào) ，其組織與協(xié)調(diào)的工作量 減少 。 2 進(jìn)度控制方面 開工日期不可能太早，建設(shè) 周期會較長 。 1Z202031 熟悉 建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在 項目 立項之后 ， 形成的 指導(dǎo)性 的項目實施方案。 3 物質(zhì)流程組織 。 4 1Z202025 掌握項目管理的工作流程組織 1 管理工作流程 組織 。 4 執(zhí)行 ：執(zhí)行決策。隨著工程的進(jìn)展，任務(wù)分工表 將不斷深化和細(xì)化 。 一、工作任務(wù)分工 每 — 個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個 項目的組織設(shè)計文件的一部 分。橫向工作部門可以是項目部。 適用于 小型項目 。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖 1Z202022 掌握項目管理 的組織結(jié)構(gòu) 一、 基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組織論 三個 重要 組織工具 ： 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu) 圖 。 居住建筑 ，以 建設(shè)的 時間 對項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解 。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工 都 是一種相對 靜態(tài) 的組織關(guān)系 。 控 制項目 目標(biāo)的 主要措施 包括 組織、管理、經(jīng)濟 、 技術(shù)措施 ，其中 組織措施是最重要的措施 。 2 在項目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)和項目信息 門戶即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng) 平臺 上進(jìn)行工程管理等。 在許多國家項目管理由專業(yè) 人 士 —— 建造師擔(dān)任。設(shè)計方項目管理 的 目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和 設(shè)計 的質(zhì)量目標(biāo)，以及 項目的投資目標(biāo) 。 項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間是 對立的統(tǒng) 一 關(guān)系。 項目范圍管理涉及 范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證、范圍變更控制 。 施工方的項目管理工作 主要在施工階段進(jìn)行 ， 也會涉及 設(shè)計階段 、 動用前準(zhǔn)備階段和保修期 。 按建設(shè)工程項目不同參與 方的工作性質(zhì)和組織特征 劃 分，項目管理有如下幾種類型 ： 1 業(yè)主方的項目管理 （ 投資方、 開發(fā)方 、監(jiān)理方、 由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù) ）； 2 設(shè)計方的項目管理 ； 3 施工方的項目管理 （ 施工總承包方、施工總承包管理方、施工專業(yè)分包方、施工勞務(wù)分包、由工程管理咨詢公司提供的代表施工方利益的項目管理服務(wù) ） ； 4 建設(shè)物資供貨方的項目管理 （材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 5 建設(shè)項目總承包方的項目管理 （ 設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包 （ 簡稱 EPC 承包）的項目管理 ） 等。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)含是：自項目 開始至項目完成，通過 項目 策劃 和項目控制 以使項目的 費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、 質(zhì)量目標(biāo) 得以實現(xiàn) 。 決策階段管理工作的主要任務(wù) 是 確定項目的定義 。項目立項（立項批準(zhǔn)） 是 項目決 策的標(biāo)志 。 建設(shè)工程 項目管理的時間 范疇 是建設(shè)工程項目的 實施階段 。 項目 各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同， 業(yè)主方的項目管理 是該 項目管理的 核心 。 二、施 工 方項目管理的任務(wù) （七大任務(wù)：三控、三管、一協(xié)調(diào)） 1 施工 安全 管理； 2 施工 成本 控制； 3 施工 進(jìn)度 控制 ， 4 施工 質(zhì)量 控制 ； 5 施工 合同 管理； 6 施工 信 息 管理； 7 與施工有關(guān)的 組織與協(xié)調(diào) 等。 二、建設(shè)項目 工程總承包方項 目管理的任務(wù) （七大任務(wù)另加 項目的總投資控制 ） 工程總承包項目管理的主要內(nèi)容： 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃 。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間 目標(biāo) 。 二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) （四大目標(biāo)、七大任務(wù)） 其項目管理主要服務(wù)于項目的整體 利益 和設(shè)計方本身的利益。 三 、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 （一）建設(shè)工程項目管 理的國內(nèi)外背景 項目管理首先應(yīng)用于 業(yè)主方 的工程管理中 。 （ PDF 管理） （二）建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 1 第 — 代 是 傳統(tǒng) 的項目管理 ， 第二代 是 多個相互有關(guān)聯(lián) 的項目的項目管理 ， 第三 代 是多項目 （ 不一定有關(guān)聯(lián) ） 的 組合 管理， 第四代 是 變更 管理 。 系統(tǒng)的目標(biāo)決定系統(tǒng)的組織，組織