【正文】 ?較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡服務。 ?負面效應：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風險以及在業(yè)務運營上失去控制的危險。 實現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型 ?見 P112 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險 ?聯(lián)盟中的伙伴可能會變得互相依賴 ?權責與信息的交換帶來更大的風險。 ?通過共享資源和技能而取得長期穩(wěn)固的合作關系。 ?對抗談判的目標通常是使采購價格最小化。 物流中信息的作用 ?信息系統(tǒng)應為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應與組織的業(yè)務目標相一致。 物流管理的含義 提示四 ?復雜產(chǎn)品和訂貨需要高交流性和高協(xié)作性 ?由于需要在交流和協(xié)作間取得平衡，這是部門間聯(lián)系中最復雜的領域。這樣的一個例子是新產(chǎn)品的發(fā)布時期。 提示一 ?部門特有的活動僅需低交流低協(xié)作即可。 ?分權制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾 ?總部層次上物流管理的協(xié)調任務可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類。 庫存管理的含義 ?如果協(xié)調力較低，公司層次上的物流協(xié)作不太重要。 ?根據(jù)基礎不同，聯(lián)接可分為兩類： ?業(yè)務部門自發(fā)地共同調整 ?公司管理層的鼓勵 協(xié)作方式 ?基于共同調整的側向過程所采用的協(xié)作方式： ?經(jīng)理人之間的非正式直接接觸 ?建立聯(lián)系人方式 ?創(chuàng)建任務小組 ?采用獨立委員會。當各部門的目標和優(yōu)勢各不相同時，發(fā)生矛盾。 ?物流合作管理的另一個任務是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務部門間由于目標和物流結構因素而造成的沖突。 ?聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來高的服務水平。 ?物流系統(tǒng)為業(yè)務部門的生產(chǎn)和營銷設定限制。 ?面對競爭環(huán)境，業(yè)務部門可以更統(tǒng)一而快速地反應。 ? 它關注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應鏈服務來滿足。 BD的組織圖 見 P26 BD供應鏈服務 ?供應鏈服務（ SCS）為 14個國內(nèi)和國際分部提供服務。 ?通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報。 組織定位 ?基于渠道 ? 強調對客戶、配送商和供應商的聯(lián)結進行有效管理。 當前方向 ?為使物流更為有效，公司必須確保對每一層次的物流職責進行有效管理。 當前方向 ? 美國物流管理協(xié)會的調查表明，在物流組織上有領先優(yōu)勢的公司有以下特征： ? 正規(guī) 的物流組織 ? 高層次 的主管人員 ? 物流組織采用 “不固定”方式 以及鼓勵在適當?shù)臅r候重組。 ? 由于加強了服務，這一階段實現(xiàn)了收益增加。 ? 其特色為以管理為導向，單個活動被視為整個實體配送流程的一部分。這樣，總體以操作層面為導向。 ? 整合物流管理是對思想和人員的有效管理方式，但很難實現(xiàn)。 物流組織的演進 物流的發(fā)展（續(xù)） ? 傳統(tǒng)的物流活動分散在整個組織內(nèi)部。 物流組織的演進 組織變革的需要（續(xù)） ? 物流組織能提供有效且高效的服務，而這一點對那些希望在今后成為首選供應商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競爭的企業(yè)來說極為重要 。 ? 當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結構必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。第一章 物流組織結構 物流供應鏈 定義： 一項戰(zhàn)略概念，它包含對從供應商到顧客依次進行的活動的了解和管理，這些活動將使生產(chǎn)供應渠道增值。 物流組織的演進 組織變革的需要（續(xù)） ? 公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領域則為其發(fā)展提供了重要機遇。 ? 包括不斷加劇的競爭壓力、市場和供應來源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動式的物流響應性等因素都需要物流流程的計劃和管理進一步發(fā)展。 ? 整合的物流管理和整合的供應鏈管理將是當前關注的最直接的焦點。 ? 許多公司經(jīng)受過所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權的垂直流動而使得整個公司層次上的決策制定形成阻塞。 物流組織的演進 活動 功能群 入站運輸 承運商選擇 出站運輸 模式選擇 國際運輸 公共與私人承運商的對比 運輸 倉儲管理 配送中心管理 倉儲計劃 工廠選址 設施構建 采購 產(chǎn)成品庫存 原材料庫存 零部件 /服務支持 在制品庫存 退回品處理 庫存 回收廢料 /廢棄物處置 物料搬運 包裝 物料搬運 訂單處理 生產(chǎn)進度計劃 需求預測 交流與信息 組織的發(fā)展 物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個階段： ?階段一： ? 主要著眼于對最終產(chǎn)成品的運輸和倉儲的有效管理。 組織的發(fā)展 階段二： ? 目標在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運輸。 組織的發(fā)展 階段二 ? 這一階段明確地將客戶服務、訂單處理等活動整合在一起，促進了總體服務水平的提高。 ? 這一階段包括對 流動資產(chǎn) 如存貨和應收帳款的縮減，但與些同時資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時上升，這對投資收益有著積極的影響。 ? 著眼于 客戶滿意度和創(chuàng)造物流價值 。（ 2）使用單一發(fā)票協(xié)調銷售與物流，從而實現(xiàn)高效性。 ?主要的物流組織類型包括： ?功能型組織 ?物流服務分部 ?流程導向的組織 傳統(tǒng)的物流組織類型 ?見 P23 物流組織 的功能 ?物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理 /CEOI匯報。 貝迪（ Becton Dickinson）公司的供應鏈服務 ? 1995年， BD供應鏈服務作為一個新的運營分部建立了，其擁有所有供應鏈服務的全部職權，包括分銷商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫存管理、實體配送、國際配送服務、運輸、貨品計價及貸款和集資。 BD供應鏈服務 ? SCS在以下幾個方面有其獨到之處（續(xù)）： ? SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術，提供總體的渠道服務，而且它與其他做為產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務戰(zhàn)略提供者。 基于流程的組織 ?見 P28 部門集權或分散？ 關鍵問題： ?在何種程度上業(yè)務部門可以獨立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務部門的物流決策制定？ 分權 優(yōu)勢 ?分權將使業(yè)務部門的生產(chǎn)、營銷到物流部門的決策制定流水線化。 集權 ?物流任務的完全集權意味著物流系統(tǒng)由公司總部計劃和管理。 ?避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復。 ?其目標是為了尋求物流的協(xié)調能力，其途徑是在業(yè)務部門間分享物流資源。 ?當業(yè)務部門的獨立性增加時，自然會有沖突發(fā)生的可能。 協(xié)作方式 ?為實現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側向聯(lián)接。 ?由于協(xié)調性和潛在矛盾的存在，業(yè)務部門在這些決策領域必須共同合作。 案例 芬蘭的分權制木材產(chǎn)業(yè)公司 P5661 小結 ?物流組織的一個重要問題就在于分權制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調與業(yè)務部門的自主需要之間取得平衡。象限只表示僅被認為是部門特定的活動。 提示二 ?這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場 物流管理的含義 象限三 ?低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應時間有限，而文件信息不可靠或不可得。 ? 確保產(chǎn)品符合客戶的特定要求和訂貨運送被正確計