【正文】 徑和未來路徑兩方面給予藥店經(jīng)理人實(shí)效的思維沖擊。商品群的推出，可以打破原來的商品分類法，將使商品的組合功能更為有效，從而較好地促進(jìn)銷售?！　∩唐废盗芯哂幸欢ǖ墓潭ㄐ??！　纹肪褪侵赴囟▽傩缘纳唐贩N類。同時還要考慮延續(xù)性、前瞻性和相對穩(wěn)定性。其中又分為44個中類和183個小類。因此，在做商品分類時，應(yīng)多方面慎重考慮，要同時從經(jīng)營者及顧客兩方面進(jìn)行考慮。　　商品定位要通過對門店商圈內(nèi)目標(biāo)顧客的消費(fèi)習(xí)慣、購藥水平等因素分析來設(shè)定。比如一個瞄準(zhǔn)中老年顧客的門店，就要將高血壓、高血脂、動脈硬化、心絞痛、糖尿病、肝膽疾病、風(fēng)濕病、哮喘病等疾患的常用藥品準(zhǔn)備齊全，這些品種應(yīng)占門店商品的40％左右。要進(jìn)行科學(xué)合理的商品采購，前提是各門店準(zhǔn)確的商品定位。當(dāng)然，提升員工人效是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的方方面面，筆者的分析也只能是浮光掠影。另一方面，要正確引導(dǎo)消極、負(fù)面思想，及時糾正不正之風(fēng)。 解決員工所需資源不足的問題，需要企業(yè)樹立服務(wù)的觀念，總部為門店服務(wù)，上級為下屬服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。 實(shí)際上，業(yè)績不佳并不都是員工的原因，客觀條件也會影響員工業(yè)績，企業(yè)不能總是讓員工“吃藥”，要審視一下為員工所提供的資源是否有利于產(chǎn)生高績效。如果員工因?yàn)楣ぷ鲃訖C(jī)、價值觀與企業(yè)的要求不一致，企業(yè)必須予以淘汰，以避免造成更大范圍的影響。 但影響員工意愿的因素是多方面的，包括員工的工作動機(jī)、價值觀以及企業(yè)的激勵機(jī)制等。 三、員工是否愿意做另一方面，通過培訓(xùn)提升員工技能。 二、員工是否知道如何做讓員工清楚知道該做什么、該做到什么地步，這本是一個最基本的要求，但很多企業(yè)都達(dá)不到，尤其當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大變化，比如企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，門店員工的職責(zé)重點(diǎn)本應(yīng)隨之發(fā)生變化，比如靠服務(wù)差異化競爭和靠價格競爭的職責(zé)是不同的，但員工實(shí)際上還是按照之前的職責(zé)去開展工作，績效不佳也就無可厚非。然而，人力資源不像其它物質(zhì)資源那樣，經(jīng)過適當(dāng)?shù)姆绞酵度刖蜁兴貓?。以確保品類管理沿著正確軌道進(jìn)行，防止一味扁面追求銷售額，或扁面追毛利額。關(guān)鍵：硬件和軟件準(zhǔn)備是否充分？POS數(shù)據(jù)系統(tǒng)是否完善？會計系統(tǒng)是否可以提供用于品類分析的數(shù)據(jù)？用2個月對員工進(jìn)行培訓(xùn)關(guān)鍵：其他部門對于品類管理的理解程度？門店營運(yùn)人員需要怎樣的品類管理培訓(xùn)？如何讓品類管理成為門店營運(yùn)的助力而非阻力？用3個月試驗(yàn)品類管理流程關(guān)鍵：選擇一個部門或者一個部門的某些品類對品類管理流程進(jìn)行測試和評價。例如：一起制訂促銷計劃、高效實(shí)施，共同開發(fā)新產(chǎn)品。目標(biāo)性品牌：施爾康、善存、雙鶴、金維他。七大類為：處方藥、非處方藥、中藥飲片、保健食品、美容護(hù)理品、家庭健康用品、便利品。還可以劃分主力商品、輔助商品、暢銷商品、一般銷售商品等。按藥品分類管理的相關(guān)政策規(guī)定，按用途，藥店可分為處方藥區(qū)、非處方藥區(qū)、非藥品區(qū)、中藥飲片區(qū)、醫(yī)療器械區(qū)等。確定品類的經(jīng)營目標(biāo)，品類在連鎖藥店的角色、作用?！痹蹃韺?shí)惠的，不買貴的。咱們的連鎖藥房很多，很多都不大，布局也不是那么合理，競爭也沒那么規(guī)范，還是春秋時期的各路諸侯，可人家已經(jīng)是“戰(zhàn)國七雄”了，所以商業(yè)上無法模仿，只能創(chuàng)新。毛利率重要還是毛利額重要？這個不難理解吧。（李從選）[終端回應(yīng)]　藥房為啥拿國產(chǎn)品牌藥說事兒？藥房有意把品牌藥的零售價降下來，不是為了價格戰(zhàn)，是有技術(shù)含量地降價，為啥？因?yàn)槔习傩漳茈S便說出幾個藥品的名字？又能記住幾個藥品的價格呢？不多，能記住的是那些鋪天蓋地的廣告藥，是那些品牌藥。渠道政策頻繁，造成價格體系在終端總是無法提起來?！蔽覀冘浻布媸?，終端就是不配合，最后說：“除非你讓我拿不到貨，我不要你費(fèi)用都可以維價。終端強(qiáng)大后，必然要做自有品牌，不同行業(yè)各種連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后一定會尋求自有品牌，這是零售行業(yè)的國際慣例，因此，品牌供應(yīng)商應(yīng)該放下架子，給這些零售商OEM一些自己企業(yè)的二線品種，或者一線品種的獨(dú)家包裝風(fēng)格的SKU。品牌工業(yè)無法阻止終端的過度競爭、過度開店，但品牌供應(yīng)商可以讓營銷方式差異化，進(jìn)行終端選擇性鋪貨營銷。朋友稱藥未吃完，還有兩天的藥量。屈臣氏是不服務(wù)老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不會碰到農(nóng)民工，它就是“白骨精”（白領(lǐng)、骨干、精英）自己的店。美國連鎖藥店之王沃爾格林的定位是：“做最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。從經(jīng)營角度來看，定位還得盤點(diǎn)自己的家底，看看自己的優(yōu)勢和資源在哪里？自己沒有的資源怎樣通過營運(yùn)低成本配置進(jìn)來？總之要揚(yáng)長避短。工業(yè)企業(yè)要和零售終端進(jìn)行戰(zhàn)略合作，給予戰(zhàn)略定位方面的咨詢服務(wù)，引導(dǎo)零售終端確定自己的定位，確保終端不拿自己的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)。（李從選）[藥企狙擊] 軟硬兼施維藥價、差異化定位與經(jīng)營零售終端價格戰(zhàn)的背后是供應(yīng)商的競爭，如果沒有那么多同質(zhì)化產(chǎn)品，沒有那么多供應(yīng)商提供這些低價產(chǎn)品，零售終端也就不會拿你的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)了。連鎖藥店行業(yè)的價格戰(zhàn)此起彼伏，品牌產(chǎn)品受到的傷害最大，往往成了終端的炮灰品種，在主流城市和主流零售場所被邊緣化，銷量逐步下降，地位尤其尷尬。目前，各種快消品行業(yè)的零售終端的業(yè)態(tài)模式數(shù)量劇增，無論是連鎖經(jīng)營還是單店經(jīng)營，中國目前很多零售行業(yè)是過度競爭的，主因是創(chuàng)業(yè)開店沖動、連鎖規(guī)模擴(kuò)張、政策無限制、社會閑散資金尋找出口等。同質(zhì)化程度越高的產(chǎn)品，越容易被這些零售終端作為可犧牲的品類。對品牌工業(yè)企業(yè)而言，如果你的產(chǎn)品在終端和渠道賣穿了價格，你大概也就離死不遠(yuǎn)了，因?yàn)椴毁嶅X的產(chǎn)品最后將被終端拋棄。明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。公司的運(yùn)營機(jī)制要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實(shí)行法家的“法治”。緊密層的員工，多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大，選擇的空間也大，可是獲取的報酬遠(yuǎn)沒有核心層多。這就給了個性化管理一種可能的思路：把100個人按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分放3個盤子，這樣，做3道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這其實(shí)就是所謂的個性化管理。面對諸多或成功、或失敗的連鎖管理案例，大家都在呼喚一種適合、易行的管理機(jī)制。目標(biāo)性品類應(yīng)該配備最好的資源，如最好的陳列位置、最醒目的POP海報，最佳藥品組合、最佳藥學(xué)服務(wù)；常規(guī)性品類配備保障性資源，保證藥品質(zhì)量可靠、有快捷成熟的技術(shù)和穩(wěn)定的營銷方法；季節(jié)性品類則強(qiáng)調(diào)時效性的運(yùn)作。因特定節(jié)日或活動所擺設(shè)的商品。②常規(guī)性品類?！〖?xì)分四大品類值得注意的是，連鎖藥店在實(shí)施品類管理時的不同品類，其經(jīng)營策略和技巧不同。重視供應(yīng)商的作用連鎖藥店的品類管理作業(yè)流程大致包括以下四方面工作：?！　　　」衽_、貨架等延長米的效益已成為衡量門店效益的最新評判標(biāo)準(zhǔn)，藥店效益正從平面走向三維。藥店品類管理是提供一套綜合的、相互支持的技術(shù)和方法?！　　　≡鯓硬拍苋〉脜f(xié)同效應(yīng)　　　　人員的浪費(fèi)　　業(yè)內(nèi)人士都知道，門店一線人員最忙的上班時間不過4小時/天?！　　　∷幍昕臻g的浪費(fèi)　　盡管經(jīng)過了多年的市場洗禮，但仍然可以發(fā)現(xiàn)一些藥店的經(jīng)營空間存在極大的浪費(fèi)現(xiàn)象。如果兩者的銷售額接近的話，面積大的藥店房租成本比較高，在延長米的效益指標(biāo)上就會落后于小藥店。6層貨架的延長米就是6米。但在現(xiàn)在，單純考量這一指標(biāo)已經(jīng)不夠了。另外一種現(xiàn)象也是激烈競爭所造成的：企業(yè)在虧損狀態(tài)下，會竭盡全力采購高毛利品種，過多的自有品牌（含代理品種等高毛利品種）反而讓一部分高端顧客流失了?！　　　】梢韵睦速M(fèi)有哪些　　　　商品的浪費(fèi)　　藥店為了不流失顧客，往往不惜大量囤積商品。推進(jìn)品類管理的實(shí)施，就要調(diào)整人員的職責(zé)和薪資體系，有些部門或人員因此減少了所得，就會出現(xiàn)阻力。因此，目前這種大刀闊斧式導(dǎo)入品類管理的方式是錯誤的，也是不適合中國國情的。這種沒有提前預(yù)見的成本上的阻力，是大部分企業(yè)導(dǎo)入品類管理失敗的主要原因。作為成年人，要改變習(xí)慣更是一大挑戰(zhàn)。正是因?yàn)檫@些摩擦力和阻力，讓不少藥店還沒有到達(dá)成功的彼岸，就倒在了路上?！?注：摘自克勞塞維茨編寫的《戰(zhàn)爭論》)。即藥店導(dǎo)入品類管理時首先要解決“來自于心的阻力和摩擦力”、“管理者和員工要樹立消除浪費(fèi)的恒心”以及“員工與老板‘心連心’才能獲得的協(xié)同效應(yīng)”。據(jù)保守估計，這一類企業(yè)不到三成。二是一些區(qū)域性的領(lǐng)頭藥店，在廠商的幫助下，選擇了一兩個功能主治類別，嘗試應(yīng)用品類管理的理念。品類管理過程中的這三個核心問題都是建立在市場調(diào)查和數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的,同時也離不開供應(yīng)商的合作。例如,為了建立商店特有的形象,可以引進(jìn)新奇、新鮮而特別的產(chǎn)品。 　　(3)增加購買量策略 　　通過增加一次購買量,如刺激額外消費(fèi)、沖動性購買等,來提高一次購買的毛利水平。 　　(2)提高利潤策略 　　以增加或維持利潤水平的品類策略,主要將重點(diǎn)放在高利潤的品類和高利潤的單品上,主要以非價格折扣的方式對具有平均毛利率水平和高周轉(zhuǎn)率的商品進(jìn)行促銷。因此要對忠誠度和滲透率的商品加大宣傳和促銷力度,在維持毛利水平的基礎(chǔ)上加大銷售量。低成本策略 　　品類管理是一個復(fù)雜的體系,必須從供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行整體的規(guī)劃設(shè)計,零售藥店在利用差異化策略和集中資源策略增加利潤的同時,更要進(jìn)一步通過優(yōu)化采購 網(wǎng)絡(luò) 選擇合適的品類和單品、優(yōu)化供應(yīng)鏈降低物流成本、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)降低品類管理成本等方面獲取更多的合理利潤?！　?　　(1)增加客流量策略 　　該品類策略的特征是高市場占有率、銷售率和購買率,其目標(biāo)是增加零售藥店的客流量。此外,產(chǎn)品店容店貌、銷售人員的形象和促銷方式等也是重要的影響因素。在使顧客滿意度不減或提升的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)藥店利潤水平的提升。 　　(4)增強(qiáng)零售藥店形象策略 　　在平均或略高利潤水平上提高商品的多樣性,可以維持或增加銷量,在利潤水平不變的情況下增強(qiáng)零售藥店形象。實(shí)施品類管理的藥店需要一個均衡的品類組合,針對不同的品類角色和品類產(chǎn)品角色實(shí)施不同的品類策略。但效果如何呢？從筆者接觸到的上百家藥店的現(xiàn)狀看，可以總結(jié)為三種類型：一是員工參加了不少培訓(xùn)，老師和研究人員也告訴大家很多非常時髦的理念，但藥店全面導(dǎo)入品類管理的還是為數(shù)不多，停留在“說”而非“做”的企業(yè)占絕大多數(shù)。但門店一線人員通過實(shí)施品類管理得到的實(shí)惠卻寥寥無幾?！　　　〉降子袥]有一個路線圖可以清晰地告訴大家“如何做才能事半功倍呢”？筆者認(rèn)為，藥店實(shí)施品類管理要從“心”做起?！叭绻麖氖铝闶圻B鎖行業(yè)的人沒有這個意識，那么許多無關(guān)緊要的‘小事’——那些永遠(yuǎn)都無法真正預(yù)見的事件組合在一起，就會降低總體的績效水平，以致于人們總是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)?！　　　槭裁磿霈F(xiàn)那些“小事”呢？因?yàn)槔习迮c員工作為自然人，之間存在與生俱來的弱點(diǎn)——摩擦力和阻力，這些東西擋住了大家的視線。建立一個習(xí)慣非常難?！　　　〉降子心男┳枇湍Σ亮Α　　　?shí)施成本的阻力　　藥店管理人員由于對實(shí)施品類管理所發(fā)生的費(fèi)用估計不足，導(dǎo)致最終失敗的案例比比皆是。在不能馬上看到效益的情況下，老板或管理人員很少具有很強(qiáng)的意志力來堅持完成品類管理在藥店的成功導(dǎo)入工作。 三是業(yè)已存在的部門或個人在利益分配上的摩擦力。這也是實(shí)施品類管理過程中的明顯阻力。比如，90天、60天不動銷和30天慢銷的商品便是藥店最大的商品浪費(fèi)?！　　　￡惲胸浖艿睦速M(fèi)　　將門店的銷售利潤除以門店面積所得的值，是很多藥店在衡量門店效益或藥店選址時的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個1米長的4層貨架延長米就是4米。以前大家總以為上千平方米的藥店才是氣派，但面積比較少的藥店通過對貨架的調(diào)整也能獲得一樣的柜臺延長米數(shù)。將延長米概念與品類管理的其他技巧相結(jié)合，就是未來藥店管理的新趨勢——空間信息管理，其目的就是控制陳列貨架的浪費(fèi)。所以，導(dǎo)入品類管理首先是不要浪費(fèi)藥店經(jīng)營面積。導(dǎo)入品類管理的藥店一定要把人員的這種浪費(fèi)問題一并解決好。 　　藥店實(shí)施品類管理，應(yīng)避免出現(xiàn)盲人摸象的現(xiàn)象?！　　　∑浯?，藥店實(shí)施品類管理時，協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)具備如下特點(diǎn)：必勝的信念；清晰可達(dá)的目標(biāo)；不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的動力；互相配合的團(tuán)隊要求；相互支持的工作準(zhǔn)則；等等?！　∏锛緛砹?，夏日藥品何去何從連鎖藥店品類管理的作業(yè)流程品類管理的主要目的是為顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境、提供更多樣化的商品選擇，并能夠在有效管理下增加銷售業(yè)績、維持零缺貨，創(chuàng)造生產(chǎn)商、連鎖藥店與消費(fèi)者三贏的局面。商品部負(fù)責(zé)品種、品規(guī)、高中低三種價格帶的商品研究，確定總部和門店的商品結(jié)構(gòu)；采購部負(fù)責(zé)采購具體品種；門店部負(fù)責(zé)門店現(xiàn)場的商品陳列、POP宣傳，店員專業(yè)知識培訓(xùn)。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和管理目的的不同，連鎖藥店可從多個角度對商品進(jìn)行分類，但應(yīng)以其中一種作為主分類法。①顧客研究系統(tǒng)：市場/顧客調(diào)查數(shù)據(jù)庫，會員數(shù)據(jù)庫，團(tuán)購數(shù)據(jù)庫，購物籃分析（ POS數(shù)據(jù)）；②品類管理系統(tǒng)： 跨品類分析，商品組合分析與優(yōu)化工具，貨架管理/商店布局管理工具，定價與促銷計劃與分析工具，新品引進(jìn)評估工具，利潤/成本核算工具，品類績效衡量工具；③供應(yīng)鏈管理：自動建議訂單系統(tǒng)，供應(yīng)商管理庫存/聯(lián)合管理庫存系統(tǒng)VMI/CMI，倉庫/運(yùn)輸掃描技術(shù)，電子數(shù)據(jù)交換EDI，B2B電子商務(wù)等。此種品類應(yīng)該是高毛利品種、連鎖藥店取得利潤的品類。③季節(jié)性品類。譬如：連鎖藥店會提供報紙、雜志、飲料等服務(wù)，顧客認(rèn)為該品類所帶來的便利性的價值遠(yuǎn)超過其售價。對于如此龐大的團(tuán)隊以及眾多分散的門店，連鎖管理是業(yè)界面臨的一個新課題。您的連鎖藥店如果有100人，您就應(yīng)該做100道適合每一個人口味的菜，這樣，員工才會快樂，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力。研究發(fā)現(xiàn)，人是分層次的，相同層次的人的價值觀基本一致。連鎖藥店的發(fā)展，當(dāng)以緊密層為重點(diǎn)。所以，對這個“盤子”里的人，要實(shí)行墨家的“人治”。這3個層次一級“勾”著一級，共同組成公司的執(zhí)行力。品牌藥拒絕當(dāng)炮灰[交戰(zhàn)雙方] 品牌藥企PK 零售終端[企業(yè)代表] 李從選（昆明某藥業(yè)副總經(jīng)理）[終端代表] 往者（上海某藥房配送中心門店管理部經(jīng)理）[戰(zhàn)況] 終端拿品牌藥打價格戰(zhàn)對零售行業(yè)而言，價格戰(zhàn)是最沒有技術(shù)含量、但確實(shí)最有效的競爭手段，價格戰(zhàn)的惡果是：殺人1000，自損800。（李從選）[導(dǎo)火索] 不光是終端的問題首先是產(chǎn)品功能和定位、品質(zhì)、廠商來源