【正文】 工資總額 分為 固定工資與浮動工資 ，固定工資又包括 基本工資、崗位工資和工齡 ，在此，將 基本工資與崗位工資合并為崗位工資 ，即工資總額 =崗位工資 +工齡 +績效工資 。采用跟隨型薪酬策略的理由是：薪 酬水平 過低 于競爭對手會限制企業(yè)的招聘能力， 引起員工不滿 ；薪酬水平 高于競爭對手 則會使 人力成本過高，影響產品成本和定價 ；薪酬水平與競爭對手或市場水平 基本一致時 ，又可以使企業(yè) 避免在保留高素質員工隊伍和產品定價兩方面處于劣勢 。作為一個要 吸引人才、激勵人才 并有助于實 現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的薪酬方案，本文認為更傾向于建立一套綜合的薪酬方案，該方案以崗位為基礎，結合市場因素，既考慮崗位的重要性，又能體現(xiàn)各專業(yè)人才的個性能力差別，還要能激勵員工、支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 21 選取了以上 24 個崗位中 各級各檔有代表性的崗位各一個 。 外部均衡要求企業(yè)員工的薪酬水平與同區(qū)域、同行業(yè)的薪酬水平保持基本一致，不能偏差太大。 表 38 深圳鵬源電子有限公司崗位評價表 職務 智能水平 解決問題的能 力 權重γ 承擔職務的責任 權重β 總分 級別 總經(jīng)理 1400 87% 40% 1056 60% 1681 高層 副總經(jīng)理 1056 87% 40% 920 60% 1342 高層 部門經(jīng)理級 800 66% 40% 800 60% 1011 高層 技術人員 800 29% 70% 264 30% 802 高層 直屬班組長 800 43% 40% 304 60% 640 中層 經(jīng)理助理 608 50% 40% 304 60% 547 中層 車間主管 460 43% 40% 200 60% 383 中層 車間技術員 350 33% 70% 175 30% 378 中層 銷售工程師 350 38% 50% 200 50% 342 中層 機修員 304 29% 70% 152 30% 320 中層 文員 200 33% 50% 175 50% 221 中層 生產班長 200 25% 40% 132 60% 179 基層 質檢員 175 22% 50% 115 50% 164 基層 業(yè)務員和跟單員 175 25% 50% 87 50% 153 基層 駕駛員 152 12% 50% 87 50% 129 基層 交接員 132 19% 50% 100 50% 129 基層 分檢員 152 22% 50% 66 50% 126 基層 倉管員 132 19% 50% 87 50% 122 基層 品管員 132 19% 50% 87 50% 122 基層 初級文員 132 16% 50% 66 50% 110 基層 車間統(tǒng)計員 132 12% 50% 66 50% 107 基層 保安員 100 14% 50% 76 50% 95 基層 雜工 50 10% 50% 10 50% 33 基層 打樣員和清衛(wèi)員 50 10% 50% 10 50% 33 基層 按照海氏職務評價法將所有崗位進行評價，得出相應量值，如表 39 所示，對各崗位進行職級劃分為四級，每級 3 個檔次 。 一般情況下，γ、β的 主要取決于技能和解 決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配 。海氏職務評價 法通常使用 三個付酬因素：智能水平、解決問題的能力、風險責任 。 評分法是指把崗位的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種崗位報酬要素進行估值。在人員的構成中既有考慮到內部的 公平性 ，又要考慮到評價工作的 有效性 ，委員會成員應包括 人力資源部、生產部、市場部、財務部、技術部等相關職能部門負責人 以及員工或 工會 代表組成，此外還有必要 外聘專家 。 圖 33 職務評價的程序 選擇待評估的崗位 由于公司的崗位眾多，管理崗位、技術崗位和工人崗位總計有 24 個，如果對每個崗位都進行評價是不現(xiàn)實的，工作量也太大，因此有必要從其中 挑選出一些有代表性的崗位進行評價 。職務評價關系到薪酬設計的 公平性 以及 薪酬激勵的有效性 。由于篇幅限制，這里只列出具有 代表性 的 公司副總經(jīng)理 、 車間技術人員 和 生產班長 的職務說明書。 綜合分析階段 綜合分析階段要對所收集的各種信息進行匯總、整理、分類，再進行綜合分析，具體的工作分析內容包括： 職位名稱分析 ，即用 簡潔準確的文字 對某職位工作進行 概括 包括工種、職稱、等級等； 工作任務分析 ，即調査分析各個職位的任務性質、主要內容、工作方式、工作步驟、工作所需要的條件等； 工作職責分析 ，即對各職位具體責任、各職責的重要程度的分析； 職位之間關系的分析 ，即對與某一職位密切相關的各職位之間的關系進行的分析； 工作強度和工作環(huán)境的分析 ； 該職位 應具備的知識、經(jīng)驗、技能、 其他特殊能力等 要求 的分析。在分析比較基礎上，我們選擇出公司的 部分關鍵崗位進行中重點分析 。 工作分析的一般流程分為計劃和準備階段、調查階段、數(shù)據(jù)收集與分析階段和編寫職務說明書階段。對已經(jīng)明確的 憲法、勞動法 的規(guī)定，一定不能違背。所以， 企業(yè)應通過人力成本核算，根據(jù)短期情況把人力成本控制在一個合理的范圍之內 ,循序漸進，動態(tài)變化 。報酬系統(tǒng)應把 短期 激勵和 長期 激勵、 外在 激勵和 內在 激勵結合起來設計和實施，始終保持薪酬對員工的強勁激勵作用，提高人們的 工作積極性和能動性 ，充分發(fā)揮人力資源的效用。前者做好了，可使員工心平氣和；后者做好了，方可留住優(yōu)秀員工。所以需要在設計完成薪酬機構以后，將企業(yè)內相對價值相近的各項工作合并組合成若干工資等級 ，進而對每一個等級的職位確定薪酬標準。 薪酬結構設計 ：薪酬結構是指企業(yè)雇員 不同崗位 之間的 薪酬比例 及其 構成 。工作分析的內容包含：公司對需要的 崗位 進行 界定 ，并明確每一崗位所需完成的 工作內容 ；對公司的 組織結構分析研究，理順公司各層級、部門內 各崗位之間的關系 ；根據(jù)公司各部門中各種崗位的要求 ，分析每一崗位所需要的員工。長時間以來，雖然對企業(yè)來說這些福利造成巨大開支，但是對員工的激勵效果卻不是十分明顯。在這種體制下，員工的收入與付出不成比例，從而導致了公司的激勵薪酬體系缺乏導向性、針對性和公平性、這也就不能有效地推動員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標工作。這種平均主義也是導致 深圳鵬源電子公司現(xiàn)有階段員工整體素質不高，難于吸引人才留住人才的另一個原因。在對深圳鵬源電子公司進行總結時我們認為公司的戰(zhàn)略導向并不明確。因此 有必要重新梳理公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向確定公司的薪酬體系的目標 。從表中可以看出 總體來說 無論是年薪崗、月薪崗還是日薪類崗位，變 動工資在工資總額中所占的比例都比較小， 崗位的激勵明顯不足 。 薪酬的自我公平性 最后我們通過考察公司各崗位的激勵狀況來考察公司的薪酬體系是否對于員工的 付出提供了相應的激勵 ，而常用的方法就是 分析激勵系數(shù) 。原理如圖 22 所示， 圖 22 洛倫茨曲線和基尼系數(shù)計算 常以如下標準來判斷收入公平程度：基尼系數(shù)小于 ，收入絕對平均；若取 ，收入分配比較平均； ，收入分配相對平均； ，收入差 7 距較大；大于 ，收入差距懸殊。因此這就造成了與勞動力的市場價格相比， 核心及戰(zhàn)略員工薪酬要低于勞動力市場價位，一般性的、非關鍵性崗位員工的收入要高于市場價格。在對外的薪酬調查中， 市場分位數(shù) 能夠很好的、形象而直接的說明公司的崗位在市場上所在的地位。 薪酬的外部公平性 為了比較深圳鵬源電子公司的外部公平性，也就是確定公司的外部競爭力，我們把公司的薪酬水平與深圳地區(qū)類似的企業(yè)進行橫向比較。 因為在薪酬體系中，只有員工感到公平才能夠對組織產生認同和滿意，并取得良好的績效。工齡工資發(fā)放前離廠的職工不發(fā)放工齡工資。 表 23 不同崗位級別的績效工資 崗位級別 績效工資 副總 經(jīng)理級 每月 1000 元，全年 12020 元 部門經(jīng)理級 每月 700 元，全年 8400 元 經(jīng)理助理級 每月 500 元，全年 6000 元 5 直屬班組長、技術人員級 每月 400 元，全年 4800 元 文員級 每月 300 元，全年 3600 元 月薪制員工 每月 120 元 生產車間主管 每月 600 元 生產車間班長 每月 300 元 車間日薪制計時員工 每天 4 元 計件員工 每月 60 元 工齡工資 工齡工資是指企業(yè)根據(jù)員工的工齡（即工作年數(shù)）給予的經(jīng)濟補償，該類型工資強調員工的工作經(jīng)驗和為企業(yè)所作出的貢獻，是企業(yè)分配制度的重要組成部分。 勝任本職工作 C、適合型 具備擔任該崗位的基本知識，但無獨立工作能力，需要適當?shù)闹笇Ш蛶椭?，工作成果基本達到崗位要求，但有較大改善空間。 崗位工資： 崗位工資包含職務、崗位、任職資格與工作能力（技術水平）、績效評估等要素評定。 （ 3）享受月薪工資待遇的初級文員、文員試用期、業(yè)務員、跟單員、品管員、倉管員、機修員、駕駛員、保安員，月基本工資按每月 1000 元標準計算。 薪酬結構和薪酬水平 如前所述，深圳鵬源電子公司的薪酬形式主要有年薪、月薪和日薪工資等形式。分別是副總經(jīng)理級，部門經(jīng)理級，經(jīng)理助理級，直屬班組長級，技術人員級，文員級，車間主管級，初級文員（包括試用期），業(yè)務員和跟單員，機修員和車間技術員，倉管員，品管員，駕駛員，保安員，車間統(tǒng)計員，生產班長，車間技術員（模具員 、修貨員），質檢員，交接員，分藤員，雜工，打樣員（產前樣）和清衛(wèi)員等。同時在總經(jīng)理下設三個副總經(jīng)理，副總一是分管供應和倉儲；副總二是行政副總，分管行政部、工會、維修班、保安班、黨支部和團支部；副總三分管外貿部、外協(xié)以及生支部。 2 深圳鵬源電子有限公司基本情況介紹 深圳鵬源電子有限公司簡介 公司基本情況 深圳鵬源電子有限公司是一家專業(yè)為新型能源產品提供 核心電子零件的代理商及生產商 ，既提供包括各類 IGBTs、 MOSFET、快速二極管、整流橋、可控硅、碳化硅二極管和場效應管和控制 IC 等關鍵的半導體器件，也提供薄膜電容器、鋁電解電容器和濾波器等產品，能為功率變換的各個環(huán)節(jié)提供關鍵的元器件。然后對深圳鵬源電子有限公司現(xiàn)有的薪酬體系進行改革與優(yōu)化設計，主要包括以下幾個方面內容：（ 1）深圳鵬源電子有限公司的 戰(zhàn)略目標分析定位 ，使薪酬與戰(zhàn)略目標一致；（ 2）深圳鵬源電子有限公司 現(xiàn)有的工作崗位評價 ；（ 3） 市場工資調查 分析，了解分析在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似工作付了多少工資；（ 4）設計 薪酬結構調整 ，改革優(yōu)化薪酬體系。 （ 3） 提高薪酬投入的效率 使企業(yè)的薪酬管理獲得更好的效果。 薪酬設計目標 我們對深圳鵬源電子公司現(xiàn)有的薪酬體系進行分析，改革和優(yōu)化設計，力求達到以下幾個目標： （ 1）設計出一套對外 具有競爭力，對內具有公平性和效率性 的薪酬體系。 深圳鵬源電子公司（縮寫 SZAPL）是一家專業(yè)為新型能源產品提供 核心電子零件的代理商 ，十年來發(fā)展迅速，產品的精度、穩(wěn)定性、可靠性，供貨的及時性居全國領先地位。 薪酬的構成及核算標準 ................................................... 錯誤 !未定義書簽。 薪酬定位 ........................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 因此企業(yè)如何設計一套符合自身特點的科學的薪酬體系成為人力資源管理的重要任務。所以為了企業(yè)的長遠發(fā)展， SZAPL 應該通過構建新的薪酬管理體系，達到吸引人才、留住人才的目的。通過對 SZAPL 公司進行薪酬體系設計不僅僅是為了解決現(xiàn)存的一些問題，也為 了更好地把企業(yè)的核心價值觀與員工的激勵聯(lián)系起來，把組織的戰(zhàn)略意圖融入到薪酬體系，使其成為可以測量的行動計劃并通過薪酬體系進行激勵強化員工的行為，使其和企業(yè)的戰(zhàn)略意圖保持一致。 研究思路與方法 本文對深圳鵬源電子有限公司現(xiàn)有的薪酬體系狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。本文由于資料來源有所限制，主要數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)上文獻和數(shù)據(jù)資料，期望能最大程度確保文章數(shù)據(jù)的時效性和客觀性。 公司組織結構 公司實行總經(jīng)理負責制，組織機構按直線職能制設定，總經(jīng)理直轄研發(fā)部、財務部、生產部和品管部。這三種薪酬類型覆蓋了公司的 24 個崗位 等級。 日薪類 車間統(tǒng)計員； 生產班長； 車間技術員（ 模具員、修貨員）； 質檢員； 交接員； 分檢員； 雜工； 打樣員（產前樣）； 清衛(wèi)員。 （ 2）車間主管級、技術人員級、文員級和直屬班組長級的月基本工資按每月 1200 元計算。 （ 6）社會平均工資標準和最低工資標準調整時，根據(jù)深圳市社會勞動保障部門公布的社會平均月工資標準和最低月工資 標準作相應調整。 B、勝任型 具備擔任該崗位的基本知識和工作經(jīng)驗，能獨立工作，工作成果達到 崗位要求。本公司的崗位績效公司如表 23 所示，最高位副總經(jīng)理級， 為 1000 元，最低為計件員工 60 元。工齡工資按年單獨發(fā)放，不計入年