【正文】 “必須類 ”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會(huì)。若有需要，管理者在此時(shí)可調(diào)整評分。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用，但可 作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力。一般的招聘面談大都沒有評分這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時(shí)，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會(huì)嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。 “行為描述式 ”招聘面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個(gè)工作崗位。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會(huì)使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。 ” 三、 “我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣 。 徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用： “逐字記錄 ”方式來寫，若管 理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。舉一個(gè)例，在總部擔(dān)任接待員 ，與在分公司一個(gè)部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時(shí)，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。 若管理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，會(huì)得到均等重視。 二、能迅速 及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。在進(jìn)行招聘面談時(shí)，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時(shí)則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會(huì)十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。 管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點(diǎn)，然后運(yùn)用“行為描述式 ”面談過程來加以糾正。 陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會(huì)感到沉悶或疲倦。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會(huì)偏高，評分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。這種個(gè)人主觀的理解，并不一定來自價(jià)值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者，便會(huì)利用這個(gè)情況來自抬身價(jià)。 此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會(huì)難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會(huì)經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實(shí)無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會(huì)有助找到合適的員工。 尤其是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的管理者，他會(huì)因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會(huì)天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動(dòng)著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個(gè)典型，來證明自己的智慧水平。 陷阱三：管理者 “心中有劍 ” 調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個(gè)理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。然后，他的記憶會(huì)逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（ Recency Effect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象 較深。 上述現(xiàn)象與俗語所謂 “好事不出門，壞事傳千里 ”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。在這個(gè) “互動(dòng) ”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。由于很多管理者在從前被別人招聘時(shí)，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。這樣做既省 時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。香港人事管理學(xué)會(huì)（ HKIPM）在一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。 七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。 三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會(huì)被其他訪客及同事騷擾。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。 一般而言，應(yīng)徵者會(huì)比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會(huì)因此而大大地失準(zhǔn)。 若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會(huì)影響 應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)較淺者會(huì)被帶動(dòng)不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺(tái)詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。管理者也不例外，因?yàn)椴⒎敲恳晃还芾碚叨冀?jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。而且，若一個(gè)人沒有真實(shí)的經(jīng)歷，他很快便會(huì)露出馬腳，有 “我會(huì) ……” ，而非 “我曾經(jīng) ……” 來回答問題。 有些管理者心中可能有一個(gè)疑問：應(yīng)徵者在回答時(shí)會(huì)虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時(shí)，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎(jiǎng)的原因（正面），便也向李四提問時(shí)，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者 對應(yīng)徵者的評價(jià)，不受題目的類型影響。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會(huì)被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。 ” 相關(guān)的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？ 三、你現(xiàn)時(shí)與他的關(guān)系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實(shí)例來，為管理者描述其中的具體情況。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級(jí)推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個(gè)步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。管理者在草擬問題時(shí)，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。這些現(xiàn)時(shí)探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。在這個(gè)工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項(xiàng)關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時(shí)該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。保險(xiǎn)公司挑選員工，以耐性堅(jiān)忍為先決條件，而把保險(xiǎn)的知識(shí)留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。 四、核對文字的速度。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時(shí)間，進(jìn)行測驗(yàn)或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗(yàn)或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合 了一些例子。（在拍團(tuán)體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。 在下面，我們會(huì)分別說明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。 五、將問題分類，在面談的時(shí)逐題發(fā)問。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個(gè)步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。這樣 ，整個(gè)過程便符合了心理學(xué)中 “以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為 ”的原則了。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價(jià)， “各花入各眼 ”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。 因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗 位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。這三個(gè)來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（ Job Requirements）。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。 招聘前的準(zhǔn)備工作 ——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個(gè)必經(jīng)過程。 新的面談方法中，其中一種為 “行為描述式面談 ”，其平均預(yù)測效度高達(dá) 。第一，錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才問題。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實(shí)不符。 香港人事管理學(xué)會(huì)（ Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。因此，在輸血給 病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)、化驗(yàn)血液及消毒工具，然后才可行事。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運(yùn)及操作企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門，讓 “化學(xué)作用 ”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。有些較為幸運(yùn)的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展 的機(jī)會(huì)，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。有效招聘面試技巧 有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說： “要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時(shí)的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人 的價(jià)值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時(shí)刻改善的重要性，整個(gè)企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。 在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個(gè)十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。 一個(gè)貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。利處在于節(jié)省時(shí)間，弊處則是可能會(huì)因?yàn)檠筒煌?，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個(gè)重要課題。 不少人可能會(huì)有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。 為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會(huì)這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一 些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。管理者在掌握及運(yùn)用這個(gè)面談方法之后，便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的 養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會(huì)是可有可無 ,也不會(huì)是隨意怎樣做也可以的工作。相同的工作崗位，都會(huì)因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會(huì)詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 講題：面試前的工作 ——準(zhǔn)備及擬定問題 完成工作分析之后，管理者對一個(gè)工作崗位，便會(huì)有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時(shí)光隧