【正文】 MBO 考核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。過去員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向” —— 公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng)。每年 1011月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。為了提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行 360 度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。一種是給評價者提供 5分等級，或者 7 分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的 評價意見（稱之為開放式問題）。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。也就是把它看成上下“線”的評價。 在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicator， KPI）。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。 四、考核維度創(chuàng)新 —— 從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果 +行為） 企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標(biāo)如何確 定？ 可觀測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔谩? 您能給我哪些支持？ 不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談 —— “天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。 上級和同事對我工作的評價如何？ 當(dāng)然，最重要的是向被評價者提供反饋。 公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。雙向溝通是考核雙方雙 贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線： 考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。 考核失敗的陷阱之二：考評結(jié)束沒有恰當(dāng)?shù)姆答? 反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。 對目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。一些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認(rèn)識到，以為不過是個形式，自己的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。 三、考核過程的創(chuàng)新 —— 從重視中間到重視兩頭 績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn) —— 考核實(shí)施（考績面談、評分等） —— 考核結(jié)果反饋與評估。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”結(jié)合起來組成一個考評系統(tǒng)。加入 WTO 以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯，你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故 ，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損 —— 按照“勤”就要表揚(yáng)你，按照“績”就應(yīng)辭退你。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的 人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報酬或其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。 考核給員工提供了自我評價和提升的機(jī)會。 考核另一個重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之?？梢哉f，這屬于考核目的的創(chuàng)新?，F(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。 【作者簡介】 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 張一弛 張一弛，博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略系副教授 ，北京大學(xué)中小企業(yè)研究中心副主任，《經(jīng)濟(jì)科學(xué)》雜志編委，美國管理學(xué)會會員，中國人事管理研究中心常務(wù)理事。 目前，我國很多企業(yè)都在積極建立和完善業(yè)績考核體系，其中努力尋找“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）”和應(yīng)用“平衡記分卡”等結(jié)果考核導(dǎo)向的嘗試正在成為人力資源管理咨詢公司的旗幟 和企業(yè)的信條。第一，結(jié)果考核與行為考核 之間不是一種相互替代或者相互獨(dú)立的關(guān)系，而是可能呈現(xiàn)出一種相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化的關(guān)系。如果結(jié)果考核與 行為考核之間存在著一種相互替代的關(guān)系，那么在經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與實(shí)施的行為考核之間應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)；同時在員工接受的結(jié)果考核與接受的行為考核之間也應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)。一個例外是員工接受的結(jié)果考核受到經(jīng)理人員的技術(shù)知識和主管的專長的系統(tǒng)影響。大內(nèi)等人的結(jié)果類似。 層級與業(yè)績考核 行為考核與結(jié)果考核和員工在組織中所處的層級有一定的關(guān)系。在數(shù)據(jù)整理過程中，對于少量的缺損數(shù)據(jù)采用用序列平均值替換的方法來做技術(shù)處理。調(diào)查問卷是根據(jù)威廉根據(jù)經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其接受的結(jié)果考核之間的正的相關(guān)性，威廉大內(nèi)等人的結(jié)論是這些高層經(jīng)理人員享有比較多的“自由”。具體而言，隨著員工在組織中的層級的上升，結(jié)果考核逐漸增加，而行為考核逐漸減少。 一、國外的研究結(jié)果 威廉因此，我們經(jīng)常聽到關(guān)于究竟應(yīng)該考核內(nèi)容還是應(yīng)該考核結(jié)果的爭論。如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個部門的工作績效（權(quán)重 ，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（ ）、開拓能力（ ）、工作責(zé)任心（ ）和公正廉潔（ ）。 協(xié)調(diào)配合力：各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。 一般來說，企業(yè)對管理人員的考核都感覺比較困難，特別是定性部分需要考核哪些指標(biāo)。 將定性的東西定量化 在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。我們知道，一個員工的業(yè)績，追根溯源是和他的素質(zhì)分不開的。 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，素質(zhì)考核萬萬不可忽視。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。 要！ 將定性的東西定量化，可以提高其客觀準(zhǔn)確性。 對于不能量化的工作，只抓考核顯然不是好的做法，對不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。就象 QC（質(zhì)量控制）向 TQM（全面質(zhì)量管理）的進(jìn)化一樣，績效考核也要向績效管理轉(zhuǎn)變：即注重于提高員工的素質(zhì)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營過程的管理與控制。由于中國的傳統(tǒng)、文化等因素，這種情況在中國企業(yè)（包括由中國員工組成的外企）更為普遍，包括許多國內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過的 TCL 集團(tuán)，莫不如此，甚至可以這么說，這種自覺、道德標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)結(jié)合作的職場氛圍和互動調(diào)整的方式，正是諸如 TCL 之類的中國企業(yè)能夠快速增長、活力強(qiáng)勁的內(nèi)在原因。 不能量化的工作，要不要考核？ 不要！ 對不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜?！? 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老 的秘方。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎 么行呢？”我說：“你該怎么去管 10 個人泥？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r間。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥? 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎金制度。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3 倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。 5. 規(guī)范管理行為，提升整體管理水平； 6. 為職務(wù)變動、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動提供依據(jù)； 通過績效考核，員工的績效目標(biāo)達(dá)成的如何，績效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動、薪酬變動、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。 五、績 效管理的流程 1. 學(xué)習(xí)；（學(xué)習(xí)有關(guān)績效管理的理論、方法和實(shí)踐） 2. 與最高管理者溝通實(shí)施績效管理的可行性，取得高層支持； 3. 培訓(xùn)；培訓(xùn)管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)員工有關(guān)績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作； 4. 制定績效管理實(shí)施方案，包括前期的準(zhǔn)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評價），中間的流程和后期的結(jié)果使用等； 5. 按照績效管理的流程實(shí)踐績效管理；包括制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高； 六、績效管理的應(yīng)用 1. 達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)； 績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是績效管理所努力的方向。 4. 員工為自己的績效專家； 績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。在這個過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。 9. 員工的工作方式； 在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績效目標(biāo)。 6. 目標(biāo)管理； 目標(biāo)管理是績效管理的特點(diǎn)之一，績效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工的績效目標(biāo)，使之統(tǒng)一起來。 2. 職務(wù)評價； 通過職務(wù)評價，對崗位價值進(jìn)行有效排序，確定每個崗位的價值，為以后的薪酬變動提供可衡量的價值參考。“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”區(qū)別與應(yīng)用 績效管理在企業(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。 一、績效管理涉及的人力資源管理的要素 1. 職務(wù)分析 ； 通過職務(wù)分析，確定每個員工的職務(wù)說明書，形成績效管理的基礎(chǔ)性文件，作為未來績效管理實(shí)施的有效工具。 5. 薪酬管理； 企業(yè)最關(guān)心的當(dāng)屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競爭性和激勵性，所以要通過對員工的績效管理和考核獲得。 8. 管理者的管理 方式； 績效管理所倡導(dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。 二、績效管理涉及的對象 1. 組織； 2. 總經(jīng)理； 3. 人力資源經(jīng)理； 4. 直線部門的經(jīng)理； 5. 全體員工； 績效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。 3. 員工的績效是管理者的重要職責(zé)； 績效管理提倡將管理員工的績效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理 者的責(zé)任。 5. 績效分析與提高的能力； 為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。 4. 提高管理者的素質(zhì)； 績效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22英寸的政策指南，代而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)?！? 他又說：“我們不把時間浪費(fèi)在愚蠢的舉動上。” 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘?！? 麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。但是你沒法逃過同行的眼睛。”這兩個人的話形成了鮮明的對比。 容易扼殺員工的主觀能動性 在企業(yè)里，除了那些流程、方法步驟和標(biāo)準(zhǔn)非常清楚的崗位如操作類崗位，其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺性、自己的道德標(biāo)準(zhǔn)和自己對工作的理解為出發(fā)點(diǎn)，參與到企業(yè)的工作中，并在工作的過程中再去與同仁、上下級互動調(diào)整，在此過程中逐漸共同創(chuàng)造良好的職場氛圍和合作方式。因此績效根本就不是在事后考核出來的，而是在企業(yè)運(yùn)營前就設(shè)計好了，然后在過程中創(chuàng)造出來的。勉強(qiáng)為之，常常會發(fā)現(xiàn)牛頭不對馬嘴，或者適用于 A 部門卻不適用于 B 部門，適用于 X 崗位卻不適用于 Y 崗位，由于其不能有效地實(shí)現(xiàn)考核管理的功能 —— 即