【正文】 ts. Rochlin and Googins, in turn, see increasing interest in an “insideout” framing where a value proposition for citizenship guides actions and investments. Leadership: Do top leaders support citizenship? Do they lead the effort? Visible, active, top level leadership appears on every survey as the number one factor driving citizenship in a corporation. How well informed are top leaders are about citizenship, 8 how much leadership do they exercise, and to what extent do they “walk the talk”? Structure: How are responsibilities for citizenship managed? A threeyear indepth study of eight panies in the Center’s Executive Forum on Corporate Citizenship found that many progressed from managing citizenship from functional “islands” to crossfunctional mittees and that a few had begun to achieve more formal integration through a bination of structures, processes, and systems. Issues Management: How does a pany deal with citizenship issues that arise? Scholars have mapped the evolution of the public affairs office in corporations and stages in the management of public issues. How responsive a pany is in terms of citizenship policies, programs, and performance? Stakeholder Relationships: How does a pany engage its stakeholders? A wide range of trends—from increased social activism by shareholders to an increase in the number of nongovernmental organizations (NGOs) around the world—has driven major changes in the ways panies municate with and engage their stakeholders. Transparency: How “open” is a pany about its financial, social, and environmental performance? The web sites of upwards of 80% of Fortune 500 panies address social and environmental issues and roughly half of the panies today issue a public report on their activities. Citizenship at Each Stage The model in Figure 1 presents the stages in the development of corporate citizenship along these seven dimensions. We illustrate each stage with selected examples of corporate practice. (Note, however, that we are not implying that these panies currently operate at that stage。 4 Stages of Corporate Citizenship Business leaders throughout the world are making corporate citizenship a key priority for their Some are updating policies and revising programs。 這表明 了 一個(gè)觸發(fā) 使 公司推進(jìn)到 公民的新階段 。 “ 現(xiàn)在的首席執(zhí)行官的首要社會責(zé)任是確保金融成功的公司， ”他說， “只有健康的 、 勝利的 公司擁有資源和能力做正確的事情。在許多情況下，他們采取防御態(tài)度應(yīng)對 外來壓力，例如， 在 1990 年代初 耐克的交易勞動積極分子。原因很簡單：缺乏認(rèn)識什么是企業(yè)公民 ， 感興趣或漠不關(guān)心高層管理人員，和有限的或 與外部利益相關(guān)者 單向的互 動，特別是在社會和環(huán)境部門。通常一個(gè)方面的發(fā)展速度比另一個(gè) 就不一樣 。我們的每個(gè)階段的說明一些例子公司的做法。 問題管理：企業(yè)如何處理 出現(xiàn)的 公民問題？ 學(xué)者們繪制的演變公共事務(wù)辦公室在企業(yè)的各個(gè)階段 管理公共事務(wù)。而不是考慮具體的 聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和利益的市場和社會，從而 努力 建立商業(yè)案例。 公民尺度 要跟蹤 發(fā)展道路中的企業(yè)公民，我們側(cè)重于公民在每個(gè)階段的不同的七個(gè)方面： 公民概念：公民如何界定？如何全面的定義？定義企業(yè)公民意識是多種多樣的。這意味著，公民在任何特定的公司所形成的社會經(jīng)濟(jì)，環(huán)境和 體制力量影響著企業(yè)。 這里提出的模型也是規(guī)范的，因?yàn)樗俣艘幌盗械?企業(yè)公民的發(fā)展階段 。例如，創(chuàng)造性，企業(yè) 發(fā)生 危難 ，公司在其第一階段， 產(chǎn)生的混亂和損失的重點(diǎn)，可以攤檔增長。在這里，我們考慮發(fā)展公民身份分階段相結(jié)合的過程，內(nèi)部功能適用于環(huán)境挑戰(zhàn)，推動發(fā)展前進(jìn)或多或少“正常”或規(guī)范邏 輯。 初級的公司，郵政和奧特曼有 很多 環(huán)境政策的逐步擴(kuò)大和深化，因 為企業(yè) 有更多的期望和要求建立自己的能力 以滿足這些需求。 公民的發(fā)展 有一些是企業(yè)公民“階段”的模型。同樣，成熟的團(tuán)體沿著一條發(fā)展的道路前進(jìn)，他們面對情緒和任務(wù)的挑戰(zhàn)，需要更多的社會敏感和復(fù)雜的相互作用來解決問題。 知道處于哪個(gè)階段的企業(yè)，以及他在推進(jìn)公民責(zé)任方面所面臨的挑戰(zhàn)，可以清楚地設(shè)立一個(gè)執(zhí)行混亂事情的立場，構(gòu)架前進(jìn)的戰(zhàn)略選擇，幫助確定基準(zhǔn)和目標(biāo)，也許 ① Philip Mirvis, Bradley Googins CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL. 48, WINTER 2020 1 會加速前進(jìn)。 說到企業(yè)公民意識，在很大程度上取決于一個(gè)公司迄今已完成了什么和他想（而且必須）走多遠(yuǎn)。他們主要的挑戰(zhàn)是把公民在企業(yè)議程上堅(jiān)決執(zhí)行，獲得更 好的了解利益相關(guān)者的關(guān)切，并采取一些明智的初期步驟。先進(jìn)的公司正在努力創(chuàng)造一個(gè)更廣闊的公民市場，并提供產(chǎn)品和服務(wù)，他們明確目標(biāo)，既是賺錢也是創(chuàng)造一個(gè)更美好的世界。 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 外文文獻(xiàn)翻譯 企業(yè)公民的階段 ① 全世界的商界領(lǐng)袖都認(rèn)為企業(yè)公民是他們公司的一個(gè)優(yōu)先環(huán)節(jié)。公司正在努力調(diào)整員工的職能使其對公民負(fù)責(zé)并且將責(zé)任和問責(zé)制納入到業(yè)務(wù)范圍。比較之下，那些新手，例如，往往缺乏了解這些企業(yè)公民的各個(gè)方面，他們也沒有專業(yè)知識，沒有機(jī)制去應(yīng)對如此多的不同利益和要求。如果這些企業(yè)要向前發(fā)展，他們可能接下去嘗試連接公民責(zé)任和公司品牌以及日常員工通過“做活品牌”運(yùn)動，像 IBM 公司和諾和諾德公司建立公民各級管理人員的目標(biāo)，就像杜邦公司和瑞銀集團(tuán)曾經(jīng)做過的那樣。在絕大多數(shù)之間，有各種各樣在轉(zhuǎn)型的公司，其知識，態(tài)度，結(jié)構(gòu)，和做法代表了對于企業(yè)公民不同程度的理解和復(fù)雜性。皮亞杰的發(fā)展理論，例如，兒童進(jìn)展階段，需要更多的復(fù)雜思維和精細(xì)的判斷在認(rèn)識他們自己以外的社會上。 然后“通過”挑戰(zhàn)，通過協(xié)調(diào)和合作在控制和繁文縟節(jié)上，然后在工作單位和水平上。另一些研究已經(jīng)把這些想法 通過社會和職業(yè)流動的形式 傳播到工業(yè)和社會中。 這種企業(yè)級的框架還沒有完全解決 某種 邏輯和機(jī)制 來 推動 組織內(nèi)公民的發(fā)展 。什么是觸發(fā)機(jī)制？ 他們 的緊張關(guān)系 是由于他們的問題和產(chǎn)