【正文】 都有其獨(dú)一無二的組合。 – 追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃策略計(jì)畫的重要部分。如果執(zhí)行計(jì)畫時(shí)，無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。T都發(fā)生過這種事情。之後，這三家公司的市佔(zhàn)率都開始減退，股價(jià)也隨之下跌。 – 這裡的議題非常簡(jiǎn)單，就是了解誰才是購(gòu)買的真正決策者以及他們的購(gòu)買行為。 – 每家公司面對(duì)的大環(huán)境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。他們知道哪些行得通，哪些行不通。 – 複雜的是我門對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究底，應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)基本的要素。 – 公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事業(yè)與主要的競(jìng)技場(chǎng)何在 。 63 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) ? 區(qū)分策略的層次 – 區(qū)分事業(yè)單位層次的策略與公司層次的策略非常重要 。 ? 策略的基本要素只能少，不需多 – 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。 ? 當(dāng)今的策略計(jì)畫必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。 – 杜克能源公司是一家 490億美元的能源公司。 – 百特公司對(duì)是否適任，分成三類。 ? 目前以公司績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源專才較少，不過已漸漸增加。 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績(jī)效文化的正面特質(zhì)是很重要的。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力而言，沒有比這更重要的事了。 ? 決定組織內(nèi)哪些高績(jī)效員工 將無法勝任未來新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的流程 – 因?yàn)橛姓l願(yuàn)意告訴現(xiàn)有優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓 ? ? 將人員、策略與營(yíng)運(yùn)相互銜接起來，也有助於找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。 ?透過持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。 ? 健全人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： ?精準(zhǔn)而深入的評(píng)量每位員工 ?提供一個(gè)鑑別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要 ?充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)畫的基礎(chǔ) ? 傳統(tǒng)做法的缺點(diǎn)是，只向後看，專注評(píng)量現(xiàn)在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，反而是更重要的多。 48 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應(yīng)徵者的資料時(shí)，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務(wù)困難度如何 ?是否有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù) ? ?許多公司的評(píng)量方式缺點(diǎn)之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)畫的人員，能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。 ?處理棘手問題要果決 ?主管無法面對(duì)棘手的決策時(shí)，員工也會(huì)看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。 ?培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng) ?讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願(yuàn)採(cǎi)取果斷處理而導(dǎo)致衝突。 ?觀察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的公司，必定發(fā)現(xiàn)它的主管十分慎選員工。 39 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來 ? EDS的舊信念 – 我們屬於大量生產(chǎn)的企業(yè)。例如誠(chéng)信、以客為尊。 – 會(huì)議中漫無頭緒，後來執(zhí)行長(zhǎng)要求幾個(gè)人一組討論如何改變，並且從現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)先改變起，才能往下要求部屬與讓他們感受到。 ?員工完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，未完成時(shí)應(yīng)給予加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其他職務(wù)或是請(qǐng)他們走路。 35 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來 ? 如何變革成功 ? 從信念及行為改變企業(yè)文化 ? 報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié) ? 執(zhí)行力的社會(huì)軟體 (機(jī)制 ) ? 要展開強(qiáng)力的對(duì)話 ? 上行下效 36 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來 ? 如何變革成功 ?企業(yè)文化變革的努力多以失敗收?qǐng)?，原因在於未能與績(jī)效改善互相連結(jié)。因?yàn)椴徽撃憧陬^上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。 ?情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關(guān)係的基礎(chǔ)所在。例如，許多企業(yè)對(duì)訓(xùn)練課程毫無選擇，提供太多有關(guān)管理與領(lǐng)導(dǎo)的各式教材，也讓與管理無關(guān)的員工去接受這些課程。 – 傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧，首重發(fā)問的藝術(shù)。 – 傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助別人提升能力作重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 ? 包迪熙的經(jīng)驗(yàn) – 在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因?yàn)椴粫?huì)評(píng)鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績(jī)效的優(yōu)秀人才。 29 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 後續(xù)追蹤 ?即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。 28 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序 ?有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。會(huì)時(shí)時(shí)關(guān)切全球各大公司的動(dòng)向，以向外而非向內(nèi)的眼光來衡量自己的進(jìn)步程度。 26 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 實(shí)事求是 ?此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。 ? 成果 – 91%的 EDS客戶對(duì)該公司的服務(wù)評(píng)價(jià)為良好或是卓越 – 2001年底營(yíng)收創(chuàng)新高。不過，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬於表現(xiàn)良好的那一群。 – 與營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)主持績(jī)效會(huì)議，透過多方通話的連接，讓企業(yè)內(nèi) 150位左右的高階領(lǐng)導(dǎo)人參與其中。只要滿足這些需求，公司就可以有強(qiáng)勁的成長(zhǎng)。 如果你真懂得執(zhí)行， 也擁有必要的資源， 那麼除了現(xiàn)在客戶之外， 你也應(yīng)該聽聽未來客戶的意見， 為他們的需求預(yù)作規(guī)劃。例如銷售人員對(duì)客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣出不去的設(shè)備，甚至產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷商時(shí)就登記為銷貨。 故事二 19 第二章 甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 ? 與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊 – 在瘋狂擴(kuò)大營(yíng)收的做法下，同時(shí)往太多方向發(fā)展。 – 於 1998年雖曾與 Juniper Networks洽談收購(gòu)事宜，但後來卻決定自行研發(fā)。 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時(shí)，應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓渺蛾P(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化核心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)畫的執(zhí)行。另一方面業(yè)務(wù)代表在處理混亂之餘，還得適用新組織與新的銷售方式。於 1999年推出新的方案。 ?其次詢問員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績(jī)，如何降低庫(kù)存 ?如何提高品質(zhì) ?如何提高品質(zhì) ? ?第三，為計(jì)畫的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。 14 第二章 甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 ? 每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生的本領(lǐng)，他們常會(huì)說：「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)畫，否則它一點(diǎn)意義也沒有。 ?難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎 ? ?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半。 ?執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工的行為準(zhǔn)則之中。 ?領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。 9 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 領(lǐng)導(dǎo)人必須參與 ?唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。 7 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 了解執(zhí)行的意義 ?執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 6 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)」與「組織達(dá)成目標(biāo)能力」之間的落差。 ? 他們?cè)诮邮苋蚊鼤r(shí)，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項(xiàng)必要條件，然而卻都因?yàn)槲茨軐?shí)踐承諾而丟了工作。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。 RAM CHARAN ( 夏藍(lán) ) ? 非常受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到 財(cái)星500大公司皆有，包括奇異電器，杜邦、 EDS和高露潔 棕欖。財(cái)星 雜誌遴選前 100大科技與製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一。 RAM CHARAN 包熙迪、夏藍(lán) 李明譯 天下文化出版 喬山健康科技股份有限公司 總管理處 顏明祥整理 2/16/03導(dǎo)讀會(huì) 2 作者 ? LARRY BOSSIDY (包迪熙 ) ? 漢威聯(lián)合國(guó)際公司 (Honeywell International)的董事長(zhǎng)及前執(zhí)行長(zhǎng)。 ? amp。 3 企業(yè)界最忽略的重要議題 ? 許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。 ? 執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。 4 第一部 為何需要執(zhí)行力 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯(cuò)。 ? 雖然 COMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出 DELL甚多，但 DELL多年前的市值就已超前，關(guān)鍵就在於執(zhí)行力。 ? 未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。 8 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 執(zhí)行是一種紀(jì)律 ?執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，謹(jǐn)慎地探討「如何」與「是什麼」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 ?有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)並擢昇能迅速完成工作的員工。 11 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 執(zhí)行必須融入文化中 ?執(zhí)行必須成為組織文化的一部份，驅(qū)策各階層所有主管的行為。 12 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 執(zhí)行為何不受重視 ? ?因?yàn)椤笀?zhí)行」這個(gè)名詞，聽起來平淡無奇。 ? 例如： ?某經(jīng)理在市場(chǎng)平平之下，規(guī)劃下一年度成長(zhǎng) 8%，在影執(zhí)行力的公司，