高二寫(xiě)人作文像花一樣浪漫(文件)
【正文】 樣?！逼浯我牡氖┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣焉L(zhǎng)，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)行。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根須的情況下才能出現(xiàn)。人力資源部門(mén)要先把這些員工看不到的危險(xiǎn)告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時(shí)絕對(duì)不能碰的。并購(gòu)的核心問(wèn)題是整合問(wèn)題，而整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無(wú)非就是行為準(zhǔn)則的沖突，所以說(shuō)到底并購(gòu)其實(shí)就是統(tǒng)一規(guī)則的問(wèn)題。兩個(gè)企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作?！盎萜蘸涂蛋刈泻喜r(shí)每個(gè)企業(yè)都有300億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說(shuō)明這兩個(gè)企業(yè)都有很強(qiáng)勢(shì)的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學(xué)而且也很難實(shí)現(xiàn)，我們就求同存異。不能插花張國(guó)維認(rèn)為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是件很實(shí)在的事情，決不能只是簡(jiǎn)單的制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，因?yàn)榘岩?guī)章制度制定出來(lái)，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來(lái)，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護(hù)理，這支花永遠(yuǎn)也使不可能長(zhǎng)久開(kāi)放的?！睆垏?guó)維說(shuō)。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這種變革讓Hp的許多老員工都感到很沒(méi)有安全感，覺(jué)得很不可思議：怎么惠普也要解雇人了呢？“我們這種改革是全球性的，不是某個(gè)國(guó)家的決定。哪些行為方式和領(lǐng)域雖然沒(méi)有書(shū)面表述出來(lái)但是所有員工都不能觸及的，這些潛規(guī)則在制定規(guī)章制度的時(shí)候用什么方法能夠體現(xiàn)出來(lái)等等。貫徹很重要張國(guó)維認(rèn)為，貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。實(shí)施的過(guò)程必須科學(xué)，而且要敢于犧牲短期利益。張國(guó)維認(rèn)為，所謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另一方面是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻(xiàn)壓倒了規(guī)章制度。所謂的企業(yè)文化建設(shè)成本，指的決不是印刷員工手冊(cè)等細(xì)微的成本，而是為了最大限度地維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威所付出的代價(jià)?！叭绻婚_(kāi)除改銷售經(jīng)理，無(wú)疑是在像其他員工傳達(dá)一種信息：你可以去觸犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠?yàn)楣編?lái)收益，能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展作出一定的貢獻(xiàn)，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會(huì)像員工手冊(cè)上寫(xiě)的那樣讓你丟掉飯碗。長(zhǎng)此以往，公司的規(guī)章制度無(wú)疑是一種虛設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)也根本無(wú)從談起了。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)一個(gè)績(jī)效很高的銷售總監(jiān)違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對(duì)這樣的員工要給與立即開(kāi)除的處罰，但這位銷售經(jīng)理手中有大批的客戶，而且績(jī)效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。“企業(yè)文化建設(shè)并不時(shí)一朝一夕的事情，不但使持續(xù)的運(yùn)動(dòng)而且還要花費(fèi)一定的成本。經(jīng)過(guò)科學(xué)的實(shí)施，員工基本上已經(jīng)把規(guī)章制度變成了一種意識(shí)，而且也把規(guī)章制度所要求的行為方式當(dāng)成了一種行為習(xí)慣。這個(gè)階段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個(gè)員工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷區(qū)。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實(shí)都是給老板制定的，因?yàn)槊恳粭l規(guī)則限制最大的是老板的自由，決策者會(huì)因?yàn)槟硹l規(guī)章而失去一條隨意決策的權(quán)力?！蹦康母闱宄院螅髽I(yè)就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。2000年以前，Hp是不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好而解雇員工的，被開(kāi)除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟業(yè)績(jī)不直接掛鉤。企業(yè)內(nèi)部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對(duì)容易，因?yàn)閺恼衅搁_(kāi)始，企業(yè)就可以先做一個(gè)該員工是否接受公司的核心價(jià)值觀和相關(guān)規(guī)章制度的判斷了。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒(méi)有郵件，康柏的員工沒(méi)有聽(tīng)留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來(lái)了很大的麻煩。這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時(shí)候再拿出一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則解決。接軌制也就是強(qiáng)弱制，是一方的文化覆蓋另一方。因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時(shí)一定要把潛規(guī)則研究清楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現(xiàn)在員工的行為準(zhǔn)則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時(shí)把這種改變告訴給
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