【正文】 田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是（C、口頭語(yǔ)言溝通）。A、不輕易表露自己的想法羅伯特事件說(shuō)明，在聆聽(tīng)時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是（D、一邊工作一邊聆聽(tīng)）。女售票員和女旅客的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（C、一對(duì)一）。案例十二：蘇天是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車(chē)間抽調(diào)員工參加，為了爭(zhēng)取車(chē)間的支持，他到各車(chē)間里去說(shuō)服車(chē)間主任。蘇天與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（D、將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方）。工作溝通 案例十三：徐佳是某印刷公司的一名財(cái)務(wù)人員。起初，徐佳很怕與這個(gè)客戶打交道，因?yàn)檎勁羞^(guò)程總是被他主導(dǎo)，無(wú)論徐佳是否同意，都得按照他說(shuō)的做。案例十四：最近，龍葵公司的章總碰到了一個(gè)難題，車(chē)間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書(shū)。從章總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于（C、專(zhuān)橫武斷）的人。案例十五：最近的工作讓曉宇非常郁悶。從案例中可以看出，李總屬于（C、專(zhuān)橫武斷）的人。A、自我控制C、不立即回應(yīng) D、處事果斷 案例十六：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對(duì)一種款式的風(fēng)衣多看了幾眼。不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，不屬于攤主的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（D、蠻橫霸道）。融入組織 案例十七：H市宇宙冰箱廠近年來(lái)有了很大發(fā)展，廠長(zhǎng)李明是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱”的時(shí)候，他已預(yù)見(jiàn)到今后??充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了二人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。A、向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù) 案例十八：青云公司的創(chuàng)始人杭總勤奮、嚴(yán)厲,具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。同時(shí)，還與某國(guó)際知名汽車(chē)公司成立了合資企業(yè)。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。案例十九：朱總是某農(nóng)機(jī)公司的總裁。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。案例二十：隆盛集團(tuán)公司成立于20世紀(jì)90年代末，由數(shù)家地方外貿(mào)企業(yè)合并而成，合并后的資產(chǎn)達(dá)到數(shù)十億元人民幣，凈資產(chǎn)20億元人民幣，??個(gè)下屬子公司之間在業(yè)務(wù)上幾乎沒(méi)有橫向聯(lián)系和溝通，集團(tuán)公司很難實(shí)現(xiàn)資源共享的目標(biāo)。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例二十一：2009年10月，錢(qián)玲因業(yè)績(jī)突出被任命為其所在集團(tuán)一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓(xùn)學(xué)校校長(zhǎng)，負(fù)責(zé)管理5名老師、??錢(qián)玲本人也感覺(jué)在分公司工作非常疲憊，找不到做團(tuán)隊(duì)主管的樂(lè)趣，為此他感到非常痛苦。面對(duì)下屬的抱怨，錢(qián)玲應(yīng)該（C、正視他們所提出的問(wèn)題，積極改正）。樓路所在的團(tuán)隊(duì)處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中的（A、波動(dòng)）階段樓路的團(tuán)隊(duì)目前所處的階段的特點(diǎn)是（B、相互考驗(yàn)）。案例二十三：興盛公司原來(lái)是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也沒(méi)有明確的分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，大家齊心協(xié)力，??管理層現(xiàn)在的狀況直接影響到公司的整體發(fā)展，張總對(duì)此非常焦急。在管理層目前所處團(tuán)隊(duì)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先要重視的是（C、避免少數(shù)的幾個(gè)人在群體中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)）。這些新員工??由于他們都是新招聘來(lái)的，對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。由于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。關(guān)于人才 ??，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。根據(jù)GE年報(bào)關(guān)于全球化學(xué)習(xí)的論述，說(shuō)明（C、只有把學(xué)習(xí)與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，才是真正的學(xué)習(xí)）。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。杜邦公司在促進(jìn)員工發(fā)展時(shí)采用的方式主要是（C、培訓(xùn)）。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領(lǐng)導(dǎo)者偏好）。這讓他非常不解。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領(lǐng)導(dǎo)者偏好）?？导鸭瘓F(tuán)對(duì)每一個(gè)新招聘的員工指派專(zhuān)人進(jìn)行3個(gè)小時(shí)的單獨(dú)指導(dǎo)，這屬于在職學(xué)習(xí)方法中的（D、伙伴工作）。這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（B、明確發(fā)展要求）階段。在評(píng)估公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)公司員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并且確定與績(jī)效的差距。不屬于正式評(píng)估方法的是 B、私下聊天）。為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，機(jī)床廠領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)非正式評(píng)估的方式了解情況。案例三十一：浩天家具公司是高先生20世紀(jì)70年代創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了很大成功。為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，浩天家具公司領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)非正式評(píng)估的方式了解情況。案例三十二：包經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部各分店的經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對(duì)運(yùn)營(yíng)部的工作要求：銷(xiāo)售額增加25%，利潤(rùn)率達(dá)到15%，市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)?！倍值辍⑷值甑牡觊L(zhǎng)也隨聲附和，各自強(qiáng)調(diào)本店的困難。隨后，其他幾位經(jīng)理提出的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率也都在20%左右。非正式的工作評(píng)估只有在（D、存在信任）的前提下才能奏效。??有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴，還有一些人似乎想盡可能放棄友誼和社交，以使他們能夠全神貫注于自己非常重視的事情。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，通過(guò)發(fā)展友誼，參加社交活動(dòng)，可用來(lái)滿足（A、社會(huì)）案例三十四：盛世公司會(huì)議室里，高總、人力資源部蔡經(jīng)理和新進(jìn)公司的技術(shù)人員正在進(jìn)行對(duì)話。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（A、生理）的需求。剛上班的頭兩年，他的銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導(dǎo)需求）。沈時(shí)辭職的直接原因在于（B、公司沒(méi)有采取措施對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)）。根據(jù)需求層次理論，“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”主要是滿足了人們 B、自尊）的需求。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)案例三十七：有兩位年富力強(qiáng)又踏實(shí)勤奮的園長(zhǎng)，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無(wú)巨細(xì)，必親自過(guò)問(wèn)。第二位園長(zhǎng)在摸索幼兒園教學(xué)方向時(shí)，時(shí)常和教師們一起討論、研討、探索。案例三十八：老范是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。除命令、說(shuō)服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有（B、參與）。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采?。ˋ、低支持、指令多）的領(lǐng)導(dǎo) 案例三十九：夢(mèng)寒研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術(shù)科任科長(zhǎng)。在遇。??讓夢(mèng)寒感到十分為難。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括（B、自己的個(gè)人偏好）。不久前，??許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過(guò)來(lái)，科室里也沒(méi)有了和諧團(tuán)結(jié)的氣氛。教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一位園長(zhǎng)應(yīng)采取（B、高支持、指令少）的方式。第一位園長(zhǎng)不讓下屬參與決策，凡事必親自過(guò)問(wèn)，這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是（A、命令）。這種現(xiàn)象體現(xiàn)了雇員（A、自我實(shí)現(xiàn)）的需求得到了滿足關(guān)于需求層次理論，說(shuō)法正確的是（B、人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級(jí)一級(jí)地逐步滿足）。案例三十六：美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人??“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。第三年年底，沈時(shí)很有信心奪得下一年的推銷(xiāo)冠軍，工作給他帶來(lái)了很大的個(gè)人滿足感。不料那位日本上司說(shuō)這是既定政策，拒絕了他的建議。高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵(lì)水平的方法不包括（D、工作復(fù)雜化）。徐總真心誠(chéng)意地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（B、自尊）需求。“他們?cè)诩葲](méi)有食物也沒(méi)有錢(qián)去買(mǎi)食物時(shí)認(rèn)識(shí)到了基本需求的重要性”，這種基本需求是指（C、生理）的需求。不屬于正式評(píng)估方法的是（B、私下聊天）。在任務(wù)分解的過(guò)程中，完成（C、確定每個(gè)工作任務(wù)的組成部分）的工作后，需要核實(shí)分解的正確性?！薄昂冒?，我們店能增加銷(xiāo)售額15%?！睅孜环值杲?jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會(huì)議議程。在評(píng)估浩天家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并且確定與績(jī)效的差距。浩天家具公司在實(shí)現(xiàn)五年發(fā)展目標(biāo)時(shí)，可以采用（C、WBS法）將任務(wù)進(jìn)行分解。正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。該機(jī)床廠采用（A、工作分解結(jié)構(gòu)）的方法將任務(wù)分解到個(gè)人在任務(wù)分解的過(guò)程中，（C、項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問(wèn)題。非正式的工作評(píng)估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)案例二十九：丁總的家政公司為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)510年的遠(yuǎn)景規(guī)劃，明確了具體的使命：提供給全市人民最優(yōu)質(zhì)的家政服務(wù)，并??而服務(wù)中心的人員也沒(méi)有辦法替他們找到合適的家政人員，公司因此損失了一部分客戶?？导鸭瘓F(tuán)的新員工在實(shí)習(xí)期內(nèi)需要學(xué)習(xí)很多與工作相關(guān)的知識(shí)，這屬于發(fā)展方法里的（B、在職學(xué)習(xí)）。案例二十八：康佳集團(tuán)非常重視新員工的入職培訓(xùn)，把它作為集團(tuán)培訓(xùn)體系中的重點(diǎn)。云帆選擇的學(xué)習(xí)方式的主要適用范圍是（A、整個(gè)項(xiàng)目或全部任務(wù)額外的責(zé)任）。盡管他喜歡這個(gè)培訓(xùn)課程，但卻覺(jué)得對(duì)他的工作沒(méi)有用處。對(duì)杜邦公司擬定培訓(xùn)大綱所屬階段，沒(méi)有幫助的是（B、團(tuán)隊(duì)成員的年齡）。雖然公司的??如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領(lǐng)導(dǎo)者偏好）。內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用范圍是（C、在較長(zhǎng)的時(shí)間里熟悉新的角色和任務(wù)）。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)案例二十五：2001年，GE繼續(xù)享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的贊譽(yù)。立志公司營(yíng)銷(xiāo)部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是（B、個(gè)人需要）。案例二十四：立志公司是一家剛剛成立的新公司。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的這個(gè)階段，張總最需要重視的是（A、團(tuán)隊(duì)需要和個(gè)人需要）。一位老員工在會(huì)議上當(dāng)面批評(píng)樓路，對(duì)此樓路最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵–、正視他所提出的問(wèn)題，積極改正）。案例二十二：樓路碩士畢業(yè)后進(jìn)入一家中型企業(yè)，半年后他被公司任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理。錢(qián)玲的團(tuán)隊(duì)目前所處的發(fā)展階段，較高水平的需要是（B、個(gè)人需要）。根據(jù)Ansoff矩陣，該集團(tuán)采取的戰(zhàn)略屬于（B、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)Ansoff矩陣，朱總在市場(chǎng)方面采取的策略是（C、市場(chǎng)滲透）。組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過(guò)程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是（）D、影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)Ansoff矩陣，青云公司實(shí)行的是（D、多元化經(jīng)營(yíng)）的市場(chǎng)戰(zhàn)略。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。之后，杭總領(lǐng)導(dǎo)公司9100多名員工采取全新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，將公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車(chē)、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為國(guó)家第四大企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)Ansoff矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略屬于（C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）。D、影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。不屬于攤主和顧客的談判結(jié)果的特點(diǎn)的是（A、各自堅(jiān)持不能讓對(duì)方獲利）。想到這兒，攤??顧客很喜歡衣服的款式，價(jià)錢(qián)也沒(méi)有超出自己的預(yù)算，欣然買(mǎi)走了這件衣服，4并表示下次買(mǎi)衣服還會(huì)來(lái)這個(gè)攤位。為了解決隨之而來(lái)的難題，曉宇應(yīng)該重新與經(jīng)理進(jìn)行談判。對(duì)于李總提出的指標(biāo)，??李總也失去了第一時(shí)間了解團(tuán)隊(duì)動(dòng)向的機(jī)會(huì)。為了解決該公司目前的難題，章總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。從案例中可以看出，章總和員工談判的結(jié)果是（B、雙輸）。不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，這個(gè)客戶的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（D、發(fā)表自己的意見(jiàn)并視其為不可改變的事實(shí)）。徐佳與這個(gè)客戶在談判過(guò)程中，采用了（A、不立即回應(yīng)）的技巧，使自己獲得主動(dòng)權(quán)?？陬^語(yǔ)言溝通包含多種方式，蘇天采取的方式的缺點(diǎn)是（A、不利于信息共享）。蘇天順利地獲得了各車(chē)間的支持。女售票員為了讓女旅客接受自己的觀點(diǎn)，可采用的方法不包括（D、將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方）。她在接待兩位外地男旅客時(shí)，??售票工作又正常地進(jìn)行了。羅伯特事件說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該（D、居高臨下）。有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)?? 后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車(chē)公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車(chē)型。李經(jīng)理和宇總溝通時(shí)采取的具體方法的優(yōu)點(diǎn)是（B、可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問(wèn)題）。李經(jīng)理拿出陳浩一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表：??李經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認(rèn)為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯了自己屬下的權(quán)利，自己有責(zé)任和權(quán)利為下屬爭(zhēng)取。根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是（D、不重要但緊迫）。案例八：倪昊是某礦業(yè)公司的一位維修鉗工，手藝高，責(zé)任心強(qiáng)，人緣好。根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，趙經(jīng)理首先應(yīng)該考慮（B、重要而且緊迫）的任務(wù)。根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，（A、召開(kāi)部門(mén)臨時(shí)會(huì)議）不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。表??這使趙沖認(rèn)識(shí)到應(yīng)該采用新的管理方式來(lái)提高自己的時(shí)間利用效率。根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，為下午的客戶代表座談會(huì)寫(xiě)一份演講稿屬于（A、優(yōu)先級(jí)A）的工作。第二單元：時(shí)間管理 案例五：欣遠(yuǎn)公司李廠長(zhǎng)今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；為下午的客戶代表座談會(huì)寫(xiě)一份演講稿??但一天過(guò)去了，李廠長(zhǎng)卻有些困惑：“我到底完成了哪件事?”李廠長(zhǎng)要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計(jì)劃，他可以運(yùn)用（A、時(shí)間管理矩陣）來(lái)確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。從合資企業(yè)到國(guó)有企業(yè)