【正文】 采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。因此在對(duì)成本的管理中不應(yīng)僅僅考慮采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)還應(yīng)考慮到采購(gòu)的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素，這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面，提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。它充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，從原料描述直至付款的全程管理。例如，由于特定采購(gòu)原料或設(shè)備帶來(lái)的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護(hù)、運(yùn)作和清理成本等。 （ 3）與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系 —— 互贏 互贏理念在戰(zhàn)略采購(gòu)中也是不可或缺的因素。在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時(shí)，還要關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來(lái) 增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？崦拙W(wǎng)可以利用建立的集中采購(gòu)部門，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和管理，這樣在一定程度上減少了采購(gòu)物品的差異性，提高了采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量?？崦拙W(wǎng)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立了長(zhǎng)久關(guān)系，在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí)，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā)和改良。 事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，以直接或間接形式包含在價(jià)格中，所以企業(yè)可以將其細(xì)分，選擇所需的原料及配套服務(wù)，以降低整體采購(gòu)成本。 在生產(chǎn)階段，成功實(shí)施戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ)，并且注意收集如下信息： 1） 生產(chǎn)信息。 3） 銷售信息。 確認(rèn)方案后，以成本計(jì)劃為目標(biāo)，成本會(huì)計(jì)部門將成本計(jì)劃按經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行分解，按做什么管什么的原則，先將成本計(jì)劃分解歸口到各職能部門。研究和推行戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)，對(duì)我國(guó)成本會(huì)計(jì)實(shí)踐具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。 （ 3）在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，充分考慮產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，不僅要控制一般成本，還要關(guān)注在此戰(zhàn)略定位上所增加的收入是否超過為此追加的成本。但由于對(duì)戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的研究目前正處于成長(zhǎng)期，其理論研究正向縱深發(fā)展，其實(shí)踐也處于嘗試階段，同時(shí)本人的學(xué)識(shí)水平及調(diào)查研究所限， 對(duì)于此課題的更深入研究和更創(chuàng)造性見解，今后還有待于通過繼續(xù)努力學(xué)習(xí)和實(shí)踐，得以不斷提高。 我要感謝北京礦業(yè)大學(xué)的老師和領(lǐng)導(dǎo)，我所取得的成績(jī)都 與他們的精心指導(dǎo)和無(wú)私的幫助分不開的，沒有他們，我無(wú)法順利完成學(xué)業(yè)。從論文的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、理論運(yùn)用到具體的分析過程，我都得到了他的悉心指導(dǎo)，使我能夠保持正確的研究方向，并且能對(duì)所研究的問題進(jìn)行較為深入地研究和分析，得出自己的結(jié)論，同時(shí)將相關(guān)的戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)理論應(yīng)用于工作實(shí)踐，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。 （ 4）在產(chǎn)品銷售及服務(wù)階段，酷米網(wǎng)應(yīng)當(dāng)注重和善于運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等方面的現(xiàn)代化技術(shù)手段，以此擴(kuò)展信息渠道和空間，并加以適時(shí)和綜合運(yùn)用，從而進(jìn)一步提高戰(zhàn)略成 本會(huì)計(jì)水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。它突破了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)本局限與微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一宏觀角度的、更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)正確地選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本會(huì)計(jì)的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益； 2）結(jié)合目前北京酷米網(wǎng)絡(luò)科 技有限公司成本會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在的問題，并進(jìn)行了深入的分析研究，在酷米網(wǎng)實(shí)施戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)需要與其他體系相結(jié)合； 3）在酷米網(wǎng)應(yīng)用戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)需要全員參與的，而不單純是成 本會(huì)計(jì)人員； 4）戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的實(shí)施可以給酷米網(wǎng)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，對(duì)成本的管理不僅局限在一個(gè)階段： （ 1）在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，通過測(cè)定目標(biāo)成本、估計(jì)產(chǎn)品的價(jià)格，掌控整個(gè)戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的運(yùn)作，還要根據(jù)各個(gè)環(huán)境反饋的信息進(jìn)行成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目標(biāo)達(dá)成的情況，這樣可以反映出產(chǎn)品投放市場(chǎng)的可行性。 戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)通過對(duì)反饋的信息進(jìn)行分析，使整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門之間形成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)，明確各部門的責(zé)任，避免不必要的成本發(fā)生，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是一種高級(jí)的成本戰(zhàn)略系統(tǒng)。 取得以上經(jīng)濟(jì)信息后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場(chǎng)環(huán)境，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)方法，對(duì)幾個(gè)不同條件下的決策目標(biāo)求出備選方案。 2） 財(cái)務(wù)信息。酷米網(wǎng)的產(chǎn)品主要建立在產(chǎn)品本身的性能、銷售體系和特殊的服務(wù)等基礎(chǔ)上，在同行業(yè)中以產(chǎn)品性能的某一方面 獨(dú)樹一幟。在將“采購(gòu)量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購(gòu)成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。 （ 2）擴(kuò)大供應(yīng)商范圍。與戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)相適應(yīng)采購(gòu)方式主要有： （ 1）集中采購(gòu)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計(jì)劃，承諾最低采購(gòu)量和價(jià)格保護(hù)等。 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 31 （ 2）建立堅(jiān)實(shí)談判基礎(chǔ) —— 事實(shí)和數(shù)據(jù)信息 談判不是一味壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解和長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。成本最優(yōu)往往被誤解為價(jià)格最低，這是錯(cuò)誤的。以戰(zhàn)略管理方式對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行加工處理后，使成本會(huì)計(jì)的外延向前延伸至 供應(yīng)商，有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對(duì)價(jià)值鏈中其他價(jià)值活動(dòng)成本的影響程度，以選擇合適的供應(yīng)商。為降低成本，采購(gòu)部門往往只是一味選擇價(jià)格低的供應(yīng)商，而忽視外購(gòu)活動(dòng)和企業(yè)其他價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，從而損害了整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變； （ 3）把采購(gòu)管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。若估計(jì)出的成本未達(dá)到目標(biāo)成本，則此計(jì)劃不可行，重新修整，直至可行。因此，往往出現(xiàn)工藝部門怕承擔(dān)延誤生產(chǎn)的責(zé)任不能主動(dòng)地控制工具工裝制造。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件目標(biāo)成本及其他相關(guān)部門提供的信息制成“試運(yùn)作圖”，再根據(jù)試作圖試運(yùn)作。 決策層 N 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 銷售規(guī)劃 資源清單 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 26 圖 53 戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)流程圖 外部 環(huán)境 信 戰(zhàn)略成本決策與成本管理分析報(bào)告 信息處理 信息傳遞 成本會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 27 圖 54 戰(zhàn)略成 本會(huì)計(jì)系統(tǒng)模型 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 28 盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上，應(yīng)用價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品研發(fā)階段，發(fā)生的實(shí)際成本占總成本的 8%，而影響產(chǎn)品成本占總成本的 80%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。對(duì)戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)流程的設(shè)計(jì)如圖 53所示。 4）明確實(shí)施的責(zé)任主體。在戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，信息以及數(shù)據(jù)的處理都需要有相應(yīng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)配合，同時(shí)，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的實(shí)施也推動(dòng)了酷米網(wǎng)信息化進(jìn)程； 3）推動(dòng)組織再造。戰(zhàn)略定位分析和價(jià)值鏈分析確定出成本管理戰(zhàn)略，根據(jù)既定戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步確定具體的成本管理方法。 圖 51 酷米網(wǎng)財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)圖 酷米網(wǎng)戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略定位分析是指通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，幫助企業(yè)選擇適合自己所處行業(yè)特征及自身特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其玩具的主要特點(diǎn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)要新穎、生產(chǎn)材質(zhì)要環(huán)保安全、生產(chǎn)周期短、技術(shù)復(fù)雜程度高、消耗的原材料多。用戶定位于 15歲以下的少年兒童，現(xiàn)已擁有超過20 多萬(wàn)分鐘的國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫版權(quán)內(nèi)容，主要合作伙伴包括央視動(dòng)畫、原創(chuàng)動(dòng)力、宏夢(mèng)卡通、迪斯尼等，是國(guó)內(nèi)內(nèi)容最豐富的兒童動(dòng)畫視頻播出平臺(tái)。在中國(guó)，像海爾、格蘭仕集團(tuán)這樣，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、依靠科技投入和人才開發(fā)、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和卓越的管理取得成功的企業(yè)還很多，它們目前正在進(jìn)行的戰(zhàn)略中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 21 管理實(shí)踐為戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè) 中的應(yīng)用提供了巨大空間； 3)信息技術(shù)應(yīng)用為戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的實(shí)施提供技術(shù)支持。企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐在中國(guó)企業(yè)中的推行，可以說 為戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的應(yīng)用提供了有效的應(yīng)用空間。比如，在大型企業(yè)中應(yīng)設(shè)置專門的戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；而在中型企業(yè)中可以由專人負(fù) 責(zé)戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的實(shí)施；在小型企業(yè)中，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)可由成本會(huì)計(jì)人員兼任等等。 戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的應(yīng)用條件 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 20 戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)的實(shí)施從理論走向?qū)嵺`，在客觀上必須具備一定的條件。最后，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面來(lái)估算電子商務(wù)的效益。其次，企業(yè)要根據(jù)各種成本和支出估算，做資金預(yù)算計(jì)劃。 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)人員必須估算出企業(yè)投資電子商務(wù)各方面的成本。但是運(yùn)用電子商務(wù)本身也是需要成本的。整合戰(zhàn)略：橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。 戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位可以分成：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)的目標(biāo)是要成為共產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。傳統(tǒng)的成本管理已不能適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解．控制與改善，尋求企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)將是未來(lái)最主要的商務(wù)模式。朱蘭的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)模型圖解釋了不同的質(zhì)量成本項(xiàng)目對(duì)總成本的不同影響：早期的控制成本的適當(dāng)發(fā)生可以避免更多的后期的結(jié)果成本的出現(xiàn)。在實(shí)踐中，往往還要結(jié)合質(zhì)量管理理論和經(jīng)驗(yàn)綜合分析確定。 圖 32 朱蘭最佳質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)圖 從這一模型圖中可以看出，當(dāng)企業(yè)控制成本（預(yù)防成本和檢驗(yàn)成本）逐步增加時(shí)，產(chǎn)品合格率迅速上升，結(jié)果成本（ 內(nèi)外部缺陷成本）迅速下降，質(zhì)量成本總額也迅速下降。以質(zhì)量成本為對(duì)象 的質(zhì)量成本管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最優(yōu)產(chǎn)品質(zhì)量和最佳質(zhì)量成本而對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行的預(yù)測(cè)、決策、控制和分析的活動(dòng)。 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 14 美國(guó)工程師菲根鮑姆（ ）和質(zhì)量管理專家朱蘭博士）先后提出了“全面質(zhì)量管理”理論。在現(xiàn)代企業(yè)中，質(zhì)量成本在銷售收入中占了很大一部分，對(duì)總成本及利潤(rùn)都會(huì)帶來(lái)重要影響。不僅如此，在近 20 年中，質(zhì)量管理的戰(zhàn)略意義也越來(lái)越顯現(xiàn)出來(lái)?？鄢ㄒ允袌?chǎng)為依據(jù)，有時(shí)與企業(yè)現(xiàn)有的資源條件相距甚遠(yuǎn)，難以達(dá)成。以現(xiàn)行作業(yè)能力、經(jīng)營(yíng)管理水平和資源價(jià)格水平為起點(diǎn)，加上追加新功能所必需的成本，減去消除舊功能和作業(yè)所設(shè)計(jì)的成本，以求得目標(biāo)成本； 目標(biāo)成本實(shí)施過程 初步流動(dòng)管理 實(shí)施準(zhǔn)備 目標(biāo)成本達(dá)成 目標(biāo)成本分解 目標(biāo)成本設(shè)定 設(shè)定 標(biāo)目 本成 解分 標(biāo)目 本達(dá)成 產(chǎn)品企劃 源流管理 成本筑入 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 20xx 級(jí)本科生畢業(yè)論文 13 扣除法。 成本企劃的基本流程 成本企劃要針對(duì)產(chǎn)品，從構(gòu)思、設(shè)計(jì)階段開始集中整個(gè)企業(yè) 相關(guān)部門的力量去有組織地實(shí)現(xiàn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成本展開一系列的成本會(huì)計(jì)活動(dòng)，因此，確定有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的所有目標(biāo)值并落實(shí)它的各種措