【正文】 更加先進的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢2未能識別顧客需求的轉(zhuǎn)變3競爭對手能夠通過其獨特的戰(zhàn)略行動來模仿成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略：1顧客群認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以抵償差異化產(chǎn)品的高價格2差異化產(chǎn)品無法創(chuàng)造顧客愿意為其支付更高價格的價值3競爭對手能夠以更低的價格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品4偽造產(chǎn)品的威脅，其他公司生產(chǎn)價格相對低廉的偽造的差異化產(chǎn)品和服務(wù)聚焦戰(zhàn)略：1競爭對手通過利用核心能力，服務(wù)于一個更加狹窄的競爭細(xì)分市場，從而使原聚焦者戰(zhàn)略不再聚焦2服務(wù)于整個行業(yè)的競爭對手決定要滿足聚焦者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求3狹窄的競爭細(xì)分市場與整個行業(yè)市場內(nèi)的顧客求之間的差別逐漸消失。市場共性和資源相似性描述了企業(yè)的知曉、動機和能力?？熘芷谑袌觯簩τ谄髽I(yè)競爭優(yōu)勢起作用的能力無法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。競爭優(yōu)勢部分得到維持。？降低管理風(fēng)險 提高薪酬福利？整合的困難、對收購對象評估不充分、巨額或超正常水平負(fù)債、難以形成協(xié)同和合力、過于多元化、經(jīng)理們過分關(guān)注收購、公司過于龐大，被購方具有與收購方互補性的資產(chǎn)或資源 通過保持優(yōu)勢取得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢。收購方有寬松的財務(wù)狀況 良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況 較易以低成本獲得融資。快速有效的整合為達到協(xié)同效應(yīng)提供便利。精簡：減少公司雇員和業(yè)務(wù)單元。（高全球整合需求和低本土迅速反應(yīng)需求）跨國化戰(zhàn)略：使企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一?這五種模式在實施過程中是如何排序的？出口、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購、新建全資子公司。從而獲得在設(shè)計、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共享利益。非產(chǎn)權(quán)聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關(guān)系 以實現(xiàn)之間共享獨特資源和產(chǎn)能 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標(biāo)的一種聯(lián)盟。橫向互補性聯(lián)盟主要是為了共同聚焦于長期的產(chǎn)品開發(fā)和分銷機會。隨著全球化的不斷深入，政府對顯性共謀的制約越來越少。特許經(jīng)營之下，特許經(jīng)銷商和特許者之間通過契約關(guān)系共享資源和產(chǎn)能？什么是管理機會主義？現(xiàn)代公司的所有者對作為代理的管理者有什么假設(shè)？當(dāng)一方（公司的所有者）雇用另一方（高層管理者）作為決策制定專家來提供服務(wù)時，他們之間的關(guān)系就是代理關(guān)系。相對于分散的所有權(quán)監(jiān)管薄弱、管理決策不易控制而言，所有權(quán)集中能對管理者產(chǎn)生更有效和主動的監(jiān)督和控制。工資、獎金和長期激勵被用來提高管理者和股東利益的一致性。有效運作的公司控制權(quán)市場能確保效率低下或行為機會主義的管理者受到約束。因為高層管理者有責(zé)任確保公司有效地制定和實施戰(zhàn)略，高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。3．內(nèi)部和外部管理者人力資源市場的區(qū)別在哪里？兩種人力資源市場對公司戰(zhàn)略的制定和實施有何影響？組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。②內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率。戰(zhàn)略方向指明了公司在未來一段時間內(nèi)想要塑造的形象和特征，為了確定戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要評估公司未來3——5年內(nèi)將要面臨的形勢（如外部環(huán)境中的機會與威脅）。？？第八章？戰(zhàn)略控制的原則和目的是什么？？？？第四篇：我的：營銷戰(zhàn)略，便進入介紹期。實行高價策略可在每單位銷售額中獲取最大利潤，盡快收回投資；高促銷費用能夠快速建立知名度，占領(lǐng)市場。第五篇：營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略根據(jù)科特勒的定義，營銷戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)單位意欲在目標(biāo)市場上用以達成它的各種營銷目標(biāo)的廣泛的原則。市場細(xì)分市場細(xì)分是根據(jù)用戶或購買者的類型和需求的差異，將整體市場區(qū)分為若干個子市場，目的是針對不同子市場的特殊但又相對同質(zhì)的需求和偏好，有針對性地采取一定的營銷組合策略和營銷工具，使消費者獲得購買和消費的滿足。企業(yè)可以根據(jù)其中的一個或多個變量進行市場細(xì)分。定位定位這個詞是里斯和屈勞特于1972年在《廣告時代》發(fā)表的一系列名為“定位時代”的文章中提出來的。這也就是說，你得給產(chǎn)品在有可能成為顧客的人的心目中確定一個適當(dāng)?shù)奈恢谩，F(xiàn)在，人們對定位的理解已不再局限在“溝通定位”上。因此，科特勒認(rèn)為，定位是為了適應(yīng)消費者心目中的某一特定地位而設(shè)計公司產(chǎn)品和營銷組合的行為。而且定位也不局限于產(chǎn)品定位，即“把產(chǎn)品定位在未來潛在顧客的心中”（里斯和屈勞特）。并且在名稱、價格或包裝上的改變都不過是修飾上的變化，其目的是確保產(chǎn)品在顧客心目中的地位。一種商品，一次服務(wù)，一家公司，一個機構(gòu)，或者甚至一個人??。一般有三種基本的目標(biāo)市場策略，包括：無差異性市場營銷策略，差異性市場營銷策略，及集中化市場營銷策略。例如，對消費者市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)包括地理、人口、心理、行為等變量。從營銷管理過程的角度來度，營銷戰(zhàn)略管理可以區(qū)分為三個階段，即營銷戰(zhàn)略計劃，營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略控制。，潛在的顧客已經(jīng)很少，我們會通過產(chǎn)品自身的調(diào)整來滿足顧客的不同需要，吸引有不同需求的顧客，與此同時采取回扣和津貼，購買者在按價格目錄將貨款全部付給銷售者以后，銷售者再按一定比例將貨款的一部分返還給購買者，減小產(chǎn)品售價降低速度，再不斷擴展分銷渠道和繼續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)利潤下降減慢。為了擴展銷路，用大量的促銷費用，對產(chǎn)品進行宣傳。3．職能戰(zhàn)略的目的是什么？第七章—市場占有率矩陣中的四個象限。從外部人才市場選拔的優(yōu)勢：使高層管理團隊更加多元化，戰(zhàn)略改變的可能性更大，他們更加趨向于創(chuàng)新和變革。外部管理者人才市場由管理職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。B、組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能。公司控制權(quán)市場由個人或公司組成，他們購買所有權(quán)或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部門或合并原來分開的公司。股東選舉董事會成員，選上的董事應(yīng)該監(jiān)管管理者并確保公司的運營使股東財富最大化。管理機會主義是指通過欺騙獲得自身利益所有者希望他們的代理人（公司的高層管理者，也是決策制定專家）制定的決策有助于公司價值的最大化。？企業(yè)如何利用這些戰(zhàn)略創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)之間共享它們的資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場的多元化協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)通過共享它們的資源和產(chǎn)能來建立規(guī)模經(jīng)濟特許經(jīng)營：企業(yè)采用特許經(jīng)營作為一種契約關(guān)系來描述和控制與合作伙伴對資源和產(chǎn)能的共享通過多樣化戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以共享資源和產(chǎn)能以減少進入新市場或者生產(chǎn)新產(chǎn)品的風(fēng)險。（3）降低風(fēng)險戰(zhàn)略主要是為了規(guī)避不確定性競爭環(huán)境（如新產(chǎn)品市場）帶來的風(fēng)險，尤其是在快周期市場。通過縱向和橫向互補型聯(lián)盟，企業(yè)可以融合其資源和產(chǎn)能為價值鏈的不同部分或者相同部分創(chuàng)造價值。合資是兩家或者兩家以上的企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)從而形成的競爭優(yōu)勢。，企業(yè)用來提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括哪三種類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略。杠桿收購（管理層、員工、整理收購）：一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組策略A延長產(chǎn)品的生命周期 B獲取關(guān)鍵原材料的途徑，有時包括廉價勞動力 C整合公司全球范圍內(nèi)的運行，從而更好的為消費者服務(wù) D由于如今發(fā)達的全球通信和網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致消費者需求一致，在這種情況下更好的為消費者服務(wù) E滿足在新興市場中迅速增長的商品和服務(wù)需求？列出各種戰(zhàn)略的劣勢和優(yōu)勢？多國化戰(zhàn)略：企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個國家和地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從而為每個單元提供為本地市場提供本土化產(chǎn)品的機會。在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢。低融資成本、低風(fēng)險和避免高負(fù)債帶來的負(fù)面影響。收購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評價目標(biāo)公司 財務(wù)、文化和人力資源。競爭動態(tài)介于慢周期、快周期市場的動態(tài)特征之間。企業(yè)采取的競爭性行動和競爭性反應(yīng)是以快速、持續(xù)地產(chǎn)品開發(fā)以及不斷變化的一系列競爭優(yōu)勢的發(fā)展為導(dǎo)向。競爭優(yōu)勢維持時間長。？什么是資源相似性？如何理解這些概