【正文】 關(guān)鍵路徑？計算項目工期？ 【問題 3】計算項目的期望工期 （ 平均值 ） 、標準差？ 【問題 4】畫出項目工期的正態(tài) pert 圖？ 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 48 3 項目成本管理 掙值管理 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 解： 代號 預(yù)算總成本 (BAC) 前 20旬 PV AC 完工百分比 EV A 200 200 210 100% 200 B 220 220 220 100% 220 C 400 400 430 100% 400 D 250 250 250 100% 250 E 300 300 310 100% 300 F 540 540 400 50% 270 G 840 840 800 100% 840 H 600 600 600 100% 600 I 240 0 0 0% 0 J 150 0 0 0% 0 K 1600 1600 800 40% 640 L 2021 0 0 0% 0 M 100 100 90 100% 100 N 60 0 0 0% 0 合計： 7500 5050 4110 3820 CV= EVAC = 290 按計劃執(zhí)行項目： EAC=AC+(BACEV) SV= EVPV = 1230 EAC= 7790 CPI= EV/AC = SPI= EV/PV = 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 49 掙值管理 【 說明 1】 【 問題 1】 （ 2 分） 請問項目 當前 進度 比計劃滯后（或提前） 多少天 ？ （要求列出計算公式） 【問題 2】 （ 6 分） 根據(jù)以上情況，對項目的 當前 狀態(tài)做出評論 ? 【 問題 3】 （ 7 分） 根據(jù)項目目前的工作狀態(tài)，請預(yù)測項目未來的執(zhí)行情況（提示： 請從成本和進度兩方面來回答）？ 解： 【問題 1】 項目進度滯后 2天，計算公式如下： 進度滯后的天數(shù) = 工作時間天數(shù) — 工作時間天數(shù) * SPI T = 10 – 10 * = 2 （天） 【問題 2】 到第 10 天： BAC = 150,000 PV =5000*10=50,000 AC=45,000 EV=5000*(8/10) = 40,000 CV=EVAC=5,000 SV=EVPV=10,000 CPI = EV / AC = 4000 / 4500 = SPI = EV / PV = 4000 / 5000 = 結(jié)論：該項目 SV0， SPI1，表明 進度滯后， 滯后 2天； CV0， CPI1 表明 成本 處于超支狀態(tài) （ 但是， 掙值和實際成本都小于預(yù)算成本，即 EV、 ACPV，相對于 PV 的成本節(jié)約是以進度滯后為代價的 ） 。已知成本預(yù)算是 64 萬，實際成本支出是 68 萬，掙值為 54 萬。 假定項目將按照計劃規(guī)定的效率進行預(yù)測 （非典型偏差情況） ： ETC= BACEV=100– 54 = 46 EAC= AC+ETC=68 +（ 10054） =114 非典型偏差情況下，項目團隊預(yù)期在以后將不會發(fā)生類似的偏差，進度將按照計劃進行不會再發(fā)生延誤。 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 53 【問題 4】 （ 1） 進度滯后，費用超支； 加快進度，節(jié)省費用 （ 2） 進度滯后，費 用沒有超支；加快進度，保持當前費用水平 （ 3） 進度提前，費用超支； 保持進度狀態(tài)，節(jié)省費用 （ 4） 進度提前，費用節(jié)??； 保持進度狀態(tài)，保持當前費用狀態(tài)，維持現(xiàn)狀 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 54 掙值管理 【說明】某企業(yè)信息化項目，主要包括系統(tǒng)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和多個業(yè)務(wù)部門應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)。目前項目實施已進行到第 8個月末。 〔問題 1〕 PV＝ 2021+5000+10000+75000+65000+20210＝ 177000 AC＝ 2100+4500+12021+86000+60000+15000＝ 179600 EV＝（ 2021 100％） +（ 5000 。截止第 8個月末項目執(zhí)行情況分析表如下： 【 問題 1】 （ 8分） 請計算截止到第 8個月末該項目的成本偏差（ CV）、進度偏差（ SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（ CPI）和進度執(zhí)行指數(shù)（ SPI）；判斷項目當前在成本和進度方面的執(zhí)行情況。 解： 【問題 1】 PV=硬件計劃預(yù)算（ 3月 1日） + 軟件計劃預(yù)算（ 3月 1日） =100,000+80,000 =180,000 EV=硬件完成率 *80， 000+軟件完成率 *10， 000 =80,000*100% + 100,000*80% =160,000 AC=170,000（ 3月 1日的財務(wù)報告支出） SV=EVPV=20,000 進度滯后 CV=EVAC=10,000 費用超支 10,000元 SPI=EV/PV=160,000/180,000= 進度滯后的天數(shù)＝（ ） *28=*28= 進度滯后大約 6天 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 55 掙值管理 閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題 1至問題 2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 項目完工時間： T = 12 + = 周 所以， 假定項目將按照計劃規(guī)定的效率進行預(yù)測 ，預(yù)計要完成項目還需要的費用為：46 萬 ；項目結(jié)束時的總費用是： 114 萬 ，費用超出總預(yù)算 14萬元 。 【 問題 3】 （ 6 分） 根據(jù)項目成本數(shù)據(jù)，預(yù)測 項目今后的成本變化情況（ EAC， ETC， TCPI），以及進度執(zhí)行情況？ 【 問題 4】 （ 4分） 對以下四幅圖表，分別指出其所代表的進度和成本等情況？并針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？ 解： 【問題 1】 CV=EVAC=5468=14 SV=EVPV=5464=10 CPI=EV/AC= SPI=EV/PV=54/64= 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 52 進度滯后的日期： T = 8 8 * SPI = 8 8 * = 周 評論：項目進行到第 8周， 該項目 成本超支 14 萬，進度滯后 周 【問題 2】 【問題 3】 TCPI = (BACEV) / (BACAC) = (10054) / (10068) = 46 / 32 = 剩余預(yù)算每單位成本所對應(yīng)的工作價值是： 元 假定項目按照目前的效率去進行預(yù)測 （典型偏差情況） ： ETC = (BACEV)/CPI = EAC = AC+ECT = 項目預(yù)計完工時間： T = 計劃日期 / SPI = 12 / = 周 所以，依照目前的工作效率績效執(zhí)行項目，預(yù)計要完成項目還需要的費用為： 萬 ；項目結(jié)束時的總費用是： 萬 ，費用超出總預(yù)算 萬元 。 （ 2）進度情況的預(yù)測： 依據(jù)目前效率，預(yù)測項目完工時間為： T = 計劃時間 / SPI = 30 / SPI = 30 / = 所以，由預(yù) 測可知，該項目最終將超出項目計劃進度時間 天。如不順利的話，最多將會用 180 周的時間完成，那么，此項工作預(yù)期完成周期的 PERT 值是 A 45 周 B 70 周 C 90 周 D 140 周 答： D 例 工作 A 悲觀估計需要 36 天完成，很有可能 21 天完成，樂觀估計只用 6 天完成， 那么工作 A 從 16 天到 26 天之間完成的可能性是 ______? % % % % 答： B 例 A 公司的某項目即將開始，項目經(jīng)理估計該項目 10 天即可完成，如果出現(xiàn)問題耽擱了也不會超過 20 天完成，最快 6 天即可完成。 C活動進度滯后 2 天，由于 C活動處于關(guān)鍵路徑上，關(guān)鍵活動的工期發(fā)生延誤將會使項目工期發(fā)生延誤，即項目總工期將延誤 2天。 項目經(jīng)理在第 5天末進行檢查時，發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成，工作 B 已經(jīng)實施 3天，工作 C 已經(jīng)實施 1 天，工作 D已經(jīng)實施 1天。 （ 2）根據(jù) ADM圖，計算最早、最晚時間， 總 時差， 找出關(guān)鍵路徑，計算項目工期 關(guān)鍵路徑： 1－ 3－ 4－ 5－ 6－ 7－ 9－ 10－ 11 總工期： 41天 （ 3）由于工作 D在關(guān)鍵路徑上，因此 D工作推遲 3天，項目工期也會推遲 3天 ； E活動不在關(guān)鍵路徑上，總時差為 19天，大于目前耽誤的 5天，因此不會對項目工期造成威脅； 活動 G不在關(guān)鍵路徑上，總時差為 11天，大于目前耽誤的 4天，因此不會對項目工期造成威脅； 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 36 項目進度 CPM 計算 例： 某計算機系統(tǒng)設(shè) 備 安裝工程雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃如 下 圖所示。 【 問題 3】 （ 4 分） 請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措施。 【 說明 】 下圖為某項目主要工作的單代號網(wǎng)絡(luò)圖。這些 活動的名稱、完成每個活動所需的時間以及與其他活動之間的關(guān)系如下表所示： 活動名稱 所需的時間（天） 前置活動 A 2 B 6 C 3 A D 5 B、 C E 4 A F 2 D、 E G 4 D H 2 F 【問題 1】為了便于對該工程的進度進行分析，請畫出進度計劃箭線圖。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下所示： 【 問題 1】 （ 5 分） 請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（ 單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系， 并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。 20%同時變化對方案 FNPV的影響進行敏感性分析。 20%變化的敏感面分析圖； 3）指出雙因素同時變動可以接受的范圍； 4）在177。 10%變化時對 FNPV的影響； 3）作敏感性分析圖； 4）指出其中較為敏感的因素及允許其變化的臨界值； 5）在177。 例： 某項目投資 170,000元，壽命 10 年，殘值 20,000 元，基準利率為 13%，預(yù)計 每年現(xiàn)金流入和流出分別為 35,000 元和 3,000 元。 多因素敏感性分析法是指在假定其它不確定性因素不變條件下，計算分析兩種或兩種以上不確定性因素同時發(fā)生變動，對項目經(jīng)濟效益值的影響程度，確定敏感性因素及其極限值。 系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 28 不確定性分析 — 多因素敏感性分析 根據(jù)不確定性因素每次變動數(shù)目的多少，敏感性分析法可以分為單因素敏感 性分析法和多因素敏感性分析法。而如果經(jīng)營成本、價格不變，投資額增加 %以上方案才不可接受，投資額顯然不是本方案的敏感性因素。而如果經(jīng)營成本與產(chǎn)品價格不變，投資額增加 %以上，才 會使方案變得不可接受，見圖。 i0=10%， 不考慮所得稅，分別就三個不確定因素做敏感性分析（單位：萬元）。如果某因素可能出現(xiàn)的最不利數(shù)值能使方案變得不可接受，則表明該因素是方案系統(tǒng)集成項目管理工程師――計算分析題 25 的敏感因素。 計算各不確定因素在可能的變動范圍內(nèi)發(fā)生不同幅度變