【正文】 績(jī)效面談是個(gè)反復(fù)溝通的過(guò)程，溝通好了，如魚(yú)得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；在彼此溝通中，會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問(wèn)題；溝通、溝通、再溝通。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽(tīng)得懂一半或者做到三分之一。④ 資源匹配資源匹配中——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開(kāi)發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。對(duì)于達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。激勵(lì)員工激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。美國(guó)管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。因此，應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)體特點(diǎn)，實(shí)行不同的激勵(lì)原則。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視；不得以手或物品擋在自己眼前；不得在說(shuō)話時(shí)用手在面部做小動(dòng)作，避免頻繁擺動(dòng)身體。（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。對(duì)不同考核目的： 獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象?？筛倪M(jìn)用無(wú)記名評(píng)價(jià)表或問(wèn)卷。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。（1）查詢(xún)記錄。（3）書(shū)面報(bào)告。（5）重大事件法。目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。（2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)；不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話；對(duì)事不對(duì)人；保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說(shuō)了算；創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。職責(zé)： 總經(jīng)辦（1）負(fù)責(zé)績(jī)效面談制度的建立和修訂，并指導(dǎo)各部門(mén)對(duì)績(jī)效面談的制度的優(yōu)化與完善。薪酬與績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效反饋和面談，并填寫(xiě)《員工績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?。工作程序?）績(jī)效面談： 面談的目的①回饋主管對(duì)員工當(dāng)期工作業(yè)績(jī)與工作目標(biāo)加以對(duì)比，進(jìn)行回饋，評(píng)估下屬的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，對(duì)積極的因素予以肯定，對(duì)不足之處予以婉轉(zhuǎn)指出。②績(jī)效面談實(shí)施陳述面談目的及程序、引導(dǎo)員工回顧自己的工作情況、告知員工考核結(jié)，果討論考核結(jié)果與員工自我評(píng)估差異、共同分析績(jī)效改進(jìn)?？偨?jīng)辦2015年8月29日 附件：?jiǎn)T工績(jī)效面談?dòng)涗洷硇彰块T(mén)職位面談日期績(jī)效成績(jī)考核周期成功之處不足之處需要的資源和支持是否需要培訓(xùn)對(duì)本次考核意見(jiàn)下一步工作目標(biāo)及改進(jìn)計(jì)劃備注確認(rèn)簽字面談人：被面談人?？?jī)效面談的時(shí)間：考核結(jié)果確定后5日內(nèi)完成績(jī)效面談。③改進(jìn)對(duì)于員工業(yè)績(jī)、能力、工作態(tài)度等對(duì)比要求有差距的情況，主管與員工探討改進(jìn)方式，使其以后的工作業(yè)績(jī)能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在考核周期末按規(guī)定要求組織部門(mén)員工進(jìn)行績(jī)效反饋與面談。（3）負(fù)責(zé)催收員工績(jī)效面談資料并備案。適用范圍：公司全體參考文件《績(jī)效管理制度》術(shù)語(yǔ)：績(jī)效管理：是指通過(guò)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于組織日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理。通知和傾聽(tīng)法主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。（6）比較排序法。（4）考核表。（2）定期考核。企業(yè)專(zhuān)門(mén)召開(kāi)考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過(guò)相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。下級(jí)職工（部門(mén)）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門(mén)）評(píng)價(jià)。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專(zhuān)業(yè)性組織（研發(fā)部門(mén)）和中層職員。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。（3）作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。第四篇：績(jī)效面談績(jī)效考核（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。語(yǔ)言及非語(yǔ)言溝通注意事項(xiàng)（1）語(yǔ)言溝通對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷；評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足；評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼；通過(guò)問(wèn)題解決方式建立未來(lái)績(jī)效目標(biāo)；多用“我們”。② 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。激勵(lì)機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面： ① 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。制定工作計(jì)劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；對(duì)于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對(duì)于同一個(gè)動(dòng)作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個(gè)人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場(chǎng)和角度思考問(wèn)題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會(huì)發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無(wú)法修復(fù)，反之，站在對(duì)方立場(chǎng)上思考一下問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。⑤ 站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用換位思考，可以使溝通更有說(shuō)服力，更容易達(dá)到溝通的目的。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再?lái)一次，需要員工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對(duì)于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。② 以心換心管理工作者在實(shí)施面談時(shí)，必須抓住一個(gè)“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；對(duì)于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類(lèi)員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見(jiàn)和個(gè)人的歧想；公司對(duì)員工很關(guān)心，以心換心，員工就會(huì)從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。經(jīng)理要能開(kāi)誠(chéng)布公地與部屬討論工作績(jī)效問(wèn)題。擺正心態(tài)、開(kāi)誠(chéng)布公、坦誠(chéng)溝通。心理學(xué)表明，員工面對(duì)糟糕的績(jī)效結(jié)果時(shí)，很少會(huì)從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺(jué)或不自覺(jué)地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績(jī)效歸因于客觀因素。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。這么多問(wèn)題，就要靠溝通來(lái)解決，解決下屬溝通上的問(wèn)題。凡此種類(lèi)，皆是突破時(shí)間設(shè)置的常見(jiàn)原因。應(yīng)該通過(guò)舉出實(shí)例、分析實(shí)例，態(tài)度誠(chéng)懇的幫助員工共同找出問(wèn)題，以改進(jìn)其工作，實(shí)現(xiàn)考核的真正目的。傾聽(tīng)可以分為五個(gè)層次。進(jìn)行面談績(jī)效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，沒(méi)有固定的模式，隨著面談的對(duì)象、環(huán)境等的變化而變化。如果下屬看經(jīng)理像一個(gè)檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績(jī)效面談，氛圍開(kāi)得很不好。