20 初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配的2個核心、3條原則、4步落地、5大陷阱(文件)
【正文】 ，未來股權(quán)空間的預留和來源、投資者進入后的公司控制、未來貢獻不同導致的心理不平衡，都會成為公司四分五裂的導火索，我們所熟知的真功夫股權(quán)之爭，以及西少爺三少分家，都是因為平均分配股權(quán)所引發(fā)的矛盾而最終影響了公司的發(fā)展。 比如華為，這么一家偉大的公司，也因為股權(quán)過于分散的問題無法真正融資；再比如萬科，始終面對著“門口野蠻人”的覬覦而不得不如履薄冰，因此我們建議核心創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展的每個階段都需要持有一定比例的企業(yè)股權(quán)。 而對于時代背景之下的核心人才，物質(zhì)利益固然重要，但邊際效用一定是遞減的，而越是關(guān)鍵性的人才，就越需要更高層次的追求，如果缺失了事業(yè)夢想、企業(yè)文化，一旦物質(zhì)利益實現(xiàn)了，或者競爭對手給出更高的利益誘惑，這些核心人才也會立馬走人，這也正是2009年2010年創(chuàng)業(yè)板出現(xiàn)高管離職潮的原因。一方面這樣的一次性分配缺乏對既得股權(quán)者的約束，會導致后續(xù)激勵不足、滋養(yǎng)懶惰情；二來，因為過于早期，團隊的貢獻和價值并沒有科學的方法去衡量，所以股權(quán)分配的合理性無法論證，在后續(xù)發(fā)展過程中，隨著工作的推進，這樣隨意的分配會成為較大的隱患；另一方面，一開始就吃干榨盡會導致后期沒有充足的預留股權(quán)對未來需要引進的人才進行吸引與激勵，公司在人才之爭中天然處于劣勢地位，長此以往公司會因為后繼無人或者擴張乏力在競爭中逐步被淘汰。3核心創(chuàng)始人持股過低 一家偉大的企業(yè)往往都有一個牽頭人，在企業(yè)早期的大多數(shù)時間里，個人的決策以及行為風格對企業(yè)的影響都會非常重要，然而在初期的創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)分配以及后續(xù)股權(quán)稀釋中，創(chuàng)始人的股權(quán)會逐漸稀釋到一個過低的水平。4進行系統(tǒng)、規(guī)范的規(guī)則設計 以行業(yè)和企業(yè)自身特點為基礎，兼顧事業(yè)戰(zhàn)略和股權(quán)規(guī)劃，充分考慮各種可能出現(xiàn)的情況，打造一套逐步釋放、見利見效、責權(quán)對等、能進能退的股權(quán)分配規(guī)則，避免未來可能出現(xiàn)的股權(quán)糾紛。如若不然，最早進入公司的一批人把自己看成元老，擔心新人替代自己的地位；新人們認為自己的能力更強，看著元老理所應當享受股份，雙方產(chǎn)生強烈的排斥情緒，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)的沖刺馬拉松賽永遠都不可能跑到終點。因此在實際中控制權(quán)的問題是否能夠?qū)崿F(xiàn)，唯一的決定因素是創(chuàng)始人和投資人誰具有更高的談判位勢，更多的時候雙方會達成一個微妙的“平衡”。 當然，因為我國公司法要求同股同權(quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設計從法律角度無法實現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團隊保持
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