【正文】 但更令它們感到莫大享受的是它們 （ 包括企業(yè)家 ） 受到社會的莫大尊重 、 景仰 、贊嘆 ， 它們正是我們通常所說的 “ 名利雙收 ” 而又 “ 壽比南山 ” ； 最后 ， 一言以蔽之 ， 它們把所有的一切資源 、 能力 、 智慧自始至終地集中到建立和提升競爭力以至于核心競爭力的頂峰上 。 這就是你面臨的戰(zhàn)略選擇 ， 決定 “ 取 ” 還是 “ 舍 ” 。 ⑵ 看來 ， 你的價值觀中 ， 你的價值超越客戶價值 ， 在這個日益走向成熟的社會市場經濟之中 ， 客戶的最大王牌 —— 購買的選擇權 ， 是越來越大呢 ？ 還是越來越小 ？ 你應該思考這個重要的問題 。 ⑵ 把你在戰(zhàn)略上的新想法和干部、員工溝通，真正取得共識，并且承諾去堅決執(zhí)行，取得實踐效果，把你的目標定在“最好的”，創(chuàng)造條件去實現(xiàn)。 這些，就是你應認識到的價值，現(xiàn)在就等你去實現(xiàn)這些價值，你的戰(zhàn)略，就是全力以赴建立和提升競爭力。為了實現(xiàn)重振雄風，你的時間有限，象現(xiàn)在國有企業(yè)在改革措施方面輪流坐莊，戰(zhàn)略方向缺失，令眾多國人“看不懂”，何時得了，如果你有事業(yè)心、責任心，奉勸你在價值認識上看清以下幾點建議： ⑴ 就國企的主管部門國資委（企業(yè)的老板）來說，如果要讓國有大企業(yè)在市場上扮演真正的主角，最佳戰(zhàn)略就是建立以提升核心競爭力為主線的基準性、普適性的變革集成系統(tǒng)，指導并放手讓這些大企業(yè)結合自己的實際，建立自己的問題解決方案并認真執(zhí)行，這樣才有可能群策群力，加快速度，真正體現(xiàn)你們所期望實現(xiàn)的國有大企業(yè)的價值（你們稱之為“保值、增值”）。還有，請記住，我們的真正變革起始期，與那些跨國公司至少有 20年以上的差距，而它們還在繼續(xù)變革以增強競爭力。 踏實努力 ， 先成為國內市場的主角 ， 保住大本營 ， 穩(wěn)固大本營 ， 發(fā)展大本營 ， 步步為營 ， 與洋交鋒 ， 延伸全球 ， 請始終記住 ， 體現(xiàn)價值的最佳戰(zhàn)略：以建立和提升核心競爭力為主線 ， 積極開展系統(tǒng)變革 ， 把基礎切實夯實 ， 再談國際競爭力也不遲 （ 除少數(shù)國有壟斷的大企業(yè)外 ） 。 如果你已是民營大企業(yè)，請你帶個頭，為了得到真正的價值，趕緊研究建立核心競爭力這個大問題，因為你終究有“做強、做大”的強烈愿望這個好條件，因為民營企業(yè)就是“人民的企業(yè)”。 看起來 ， 你已經在變大過程中感到不能得心應手 ，覺得有些力不從心了 。 我們相信 ， 你能調整心態(tài) ， 你有決心和信心 ， 你不會畏懼 “ 高不可攀 ” ， 你的經歷和經驗也已告訴你事在人為 。 知道了什么(WHAT)， 如何 (HOW)和為什么 (WHY)以后 ,問題就在誰 (WHO)上面突出來了 ,誰 ?是指企業(yè)員工的整體 ,也就是各個層次的團隊和他們之間的有機結合 .這兩年 ， 企業(yè) ， 特別是民營大企業(yè) ， 開始重視起人才的作用來了 ， 但還是遠未達到在戰(zhàn)略上對人才如何識別 、 使用 、 發(fā)展的程度 ， 這是什么緣故 ？ 有三條 ， 一個是個人的智商和才能如何變成組。 最后的歸納是 ， 建立和提升核心競爭力的價值 ， 是增長中的價值 ， 是價值中的增長 ， 增長而無真正價值 ， 那么增長必會停滯 ， 甚至倒退 ， 增長中有真正價值 ， 則增長無限 ， 單純 “ 做大 ” 無價值 ， “ 做強 ” 必有價值且又大 ， 競爭力的建議 ， 小大由之 ， 與企業(yè)資金多少 、 規(guī)模多大基本無關 ， 人人可顯神通 ， 條條大道通羅馬 。 趕緊改變思維方式 ， 慎重地研究一個好的 、 面向未來的變革規(guī)劃 ， 而且看起來 ， 在有些重要方面 ，也得動一動外科手術了 ， 為了獲得更大的價值 ， 看起來通過能力診斷提出一個全面治療方案以變革自己 ，對民營大企業(yè) ， 用一句套話 —— 是 “ 到了非改不可的時候了 ” 。 民營大企業(yè)在最近幾年有了不少的進步 ， 我們在這兩年的調查中 ， 驚人地發(fā)現(xiàn) ， 不少民營大企業(yè)不約而同地關注三個大問題：第一 ， 對今后的方向感到迷失 ， 舉棋不定；其次 ， 對人才戰(zhàn)略如何理解和實施感到迷茫；最后 ， 怎么甩掉吃力不討好的 “ 代工 ” （ OEM） 的帽子 ， 這些進步都說明了對今后如何體現(xiàn)應有的價值而惶惶不安 ， 這些問題 ， 到底靠什么戰(zhàn)略來解決 ， 已經刻不容緩地擺到議事日程上來了 。 建議：趕快行動，迷失方向的羔羊。核心競爭力本身就是系統(tǒng)平衡的產物，其基點就是價值平衡，而核心競爭力的建立和提升，就是產生價值的起點和過程，繞開或忽視以核心競爭力為主線的系統(tǒng)變革和價值平衡，主角的愿望會從此落空。建議國有大企業(yè)一把手和高管團隊思考，這些戰(zhàn)略都取決于你們的事業(yè)心和責任心，以及表現(xiàn)出作為大企業(yè)領導人的領導才能 。 42 如果你是國有大企業(yè)，那么，奉勸你注意“機不可失，時不再來”，趕緊以時間（效率）換空間（競爭力），制定以建立核心競爭力為主線的系統(tǒng)變革，認清你已滯后于 “戰(zhàn)略轉折點” 以建立和提升核心競爭力的時機，已經影響企業(yè)的根基，今后要么上升，要么沉淪，而且，后者的可能性會更大，如你不能幡然改悔的話。投入的成本，把你在銷售好時盲目擴大規(guī)模，添置設備要小得多，它是一種最好的投入產出。 還有一種多數(shù)是觀望 、 舉棋不定 。 的確 ， 在這個社會 、 經濟轉型的過程和特點中 ， 你可以用事實上的賺錢來說明你的 “ 獲得價值 ” 的“ 價值觀 ” 是對的 ， 只要不踩紅線 ， 或是有能力打擦邊球 ， 或是用任何手法 “ 控制 ” 成本 ， 或是用高明的“ 技能 ” 逃避職責或指責 ， 錢總是可以賺得到的 ， 搞什么建立 、 提升競爭力 ， 那是西方的一套 ， 不合國情 ，而且我也沒有本事耐心另學一套 ， 對這些想法 ， 說到底 ， 你的價值觀是 “ 損人利己 ” 沒關系 ， “ 利人損己 ”做不得 ， “ 利人利己 ” 太吃力 ， “ 損人損己 ” 犯不著 。 你說 ， 這是你的價值觀嗎 ？ 如是 ， 請努力去建立和提升競爭力 ， 以至于建立核心競爭力 。 他們的價值觀是做世界上“ 最好的 ” ， 他們也確實做到是 “ 最好的 ” ， 那么到底什么是最好的 ， 也就是說價值是最大的 ？ 這個 “ 最好的 ” 就是說許許多多的客戶 ， 把這些企業(yè)生產的這一類產品或提供的服務 ， 用他們的企業(yè)名字替代化了 、人格化了 ， 例如 ， 施樂 （ Xerox） 的復印機是最好的 ， 客戶就會說 ， 把這個文件去 Xerox一下 （ 說的是把文件拷貝一下 ， 真有意思 ） ， 又例如 ， 聯(lián)邦快遞 （ Fedex） 的快遞服務是最好的 ， 客戶就會說 ， 把這個包裹Fedex一下 （ 說的是把包裹快遞一下 ， 也真有意思 ！ ） 。 說到底 ， 這第三個問題就是一個對價值的認識問題 ， 每一個企業(yè) 、 每一個人 ， 你 、 我 、 他 ， 都要認識到 ，價值是一種客觀存在 ， 因為我們每一個人都存在于社會價值體系之中 ， 無人可以例外 。 以上的八點 ， 就是在建立與提升核心競爭力過程中 ， 指導與解決 “ 如何做 ” 的提示 ， 一切有志于使企業(yè)長存 ， 立足于不敗之地的企業(yè) ， 都有認真思考的必要 。 這個機制平臺使企業(yè)內部的能力與外部市場的分析 、 運作能力合二為一 ， 由外部市場進行由遠及近 ，由外及里的 、 不確定性的思考與決策 ， 逐次向下轉遞 。負面因素消除越多 ， 正面因素就會更加突出 。 全球一體化下的國際市場 國際市場 =國內市場 +國 外市場 競合關系圖分析走向是全 球一體化下的分析 本企業(yè) 合作者 供應商 客戶 客戶之 客戶 合作者之合作者 經銷商 零售商 競爭者 供應商之供應商 圖 2 34 建立核心競爭力的過程 ， 首先是設定競爭領域 ， 并且試圖對相應的產品與服務聚焦 ， 對客戶價值的未來需求 ， 進行與競爭對手不同的異質化 、 異構化分析 ， 形成基本的系統(tǒng)和子系統(tǒng) ， 為此 ， 可以先進行一個藍圖設計 （ 見圖 3） ， 根據(jù)你掌握的情況 ， 隨著實踐逐步深入 。 33 參與市場行為的所有不同類型的企業(yè)都參與競爭，都在廣義競爭者群體之內。 核心競爭力的作用非常巧妙 ， 其核心是三條 ， 一個是始終抓住創(chuàng)造客戶價值 ， 特別是客戶價值的連續(xù)升級 ， 一個是善于在條件甚至不如競爭對手時 ， 能抓住重要的商機 ， 真正做到把發(fā)展放在第一位 ， 而對 SWOT分析 ，真正做到靈活的運用 ， 而不是學究式地 、 僵化地 、 靜態(tài)地作分析 ， 再一個是抓住商機時能夠作出承諾 ， 并在執(zhí)行上 ， 迅速有力地響應 ， 維護至高無上的信譽 ， 同時在承諾實現(xiàn)之前 ， 開展 “ 引而不發(fā) ” 的強大營銷攻勢 ， 運用之妙 ， 存乎一心 ， 未戰(zhàn)而勝 ， 等等 。 （ 4） 在提升核心競爭力的創(chuàng)造客戶價值的過程中 ， 你認為走多元化道路好呢 ， 還是走專業(yè)化道路好呢 ？你認為選擇的標準是什么 ？ 你傾向作出什么樣的選擇 ？ （ 見圖 1） 市場競爭體系是為了分析市場結構和態(tài)勢 ， 你已經對顧客價值的新的表現(xiàn)有了初步認識 —— 它畢竟比你原來考慮的顧客價值有了認識上的長進 ， 但是 ， 請注意 ， 你畢竟又不是在市場上單打獨斗 ， 你的面前 31 ? 只投不管 ， 重投輕管的嚴重現(xiàn)象；投資拉動而非需求拉動； ? 因不愿著力經營而導致見異思遷的非相關系文化，制造黑洞。 以便于你理解整體 ， 這很重要 ， 畢竟 ， 系統(tǒng)的力量是由系統(tǒng)整合產生的 。 不管怎樣，如何（ how）的問題，還是要靠探索和切身體驗才能解決，畢竟，核心競爭力難以模仿，更難以對“如何”（ how）模仿，天下的核心競爭力，天生就是個性化的，差異性的，包括“如何”（ how）這個問題在內。 28 提升競爭力： 領悟 4W（二） 如何（ How）建立核心競爭力？ 29 初步理解了提升核心競爭力中的第一個 w—— 什么是核心競爭力后 ， 問題就轉到了核心競爭力的關鍵點 :如何提升核心競爭力 ?有一個重要的情況不得不先說明一下 ， 市面上標題為核心競爭力的書籍或公開報道的書刊不少 ， 但奇怪的是論述如何 （ how） 建立核心競爭力的卻是鳳毛麟角 ， 只談 （ 并且只是抽象地談 ） 什么（ what） 是核心競爭力 ， 不談如何建立核心競爭力 ， 是什么原因 ， 估計有以下幾點： 介紹什么是核心競爭力之前 ， 就沒有打算去建立核心競爭力 ， 而是把它當流行時裝來對待 ， 畢竟 ，說說比認真去做總會容易一些 ， 因為只說不做 ， 至少可以免除考驗 、 實證 ， 談得不對 ， 也沒有關系 。 不下功夫的結果 ， 不算是核心競爭力 。 這樣 ，你或許能更深一步地理解什么是核心競爭力 。 什么是核心競爭力 ？ 或許 ， 最能打動企業(yè)家之心的 ， 就是它能創(chuàng)造財富 ， 核心競爭力的出發(fā)點是創(chuàng)造客戶價值 ， 而在這個市場交換的價值方程式的等式另一邊 ， 就是企業(yè)價值 ， 關鍵是等式的兩邊是等值的 ，而更主要的是有先后的 ， 可以用一切辦法損害顧客利益而得到你的 “ 利潤最大化 ” ， 但無法同時獲得顧客的信賴 ， 最終 ， 就不是 “ 利潤最大化 ” ， 也不是 “ 利潤最小化 ” 而是 “ 虧損最大化 ” 了 ， 這時 ， 你的企業(yè)真會是 “ 隱姓埋名 ” 了 。 23 克服遠離市場與客戶，企業(yè)必勝 變革的必要性 偏離 逐步內向 重心 客戶 企業(yè) 以客戶價 值為中心 重心 客戶 企業(yè) 遠離 內向化 重心 客戶 企業(yè) 企業(yè) 老化 圖 3 24 競爭拉動 支持系統(tǒng) 核心競爭力系統(tǒng) 領導力 1 組織力 2 文化 / 價值觀 3 長期 /短期經營 10 戰(zhàn)略與經營 9 人力 資源 8 市場競爭結構 7 核心 業(yè)務 6 制度化 5 創(chuàng)新 機制 4 圖 4 25 沒有中間第二 層次的置入， 難以建立 核心競爭力 市場競爭 結構分析 核心競爭力 第一層次 以相應圖形置入 第二層次 10要素圖，以相應圖形置入 第三層次 組織職能與行為 本系統(tǒng)特點為： 在核心競爭力 與組織行為中 置入第二層次 圖 5 26 核心競爭力是品牌 。 提升核心競爭力就是讓你不要在市場上和競爭對手 “ 門對門 ” 地嘶殺不休 ， 削價不止 ， 害人害已 ， 更苦了顧客 —— 他們實際上沒有占到便宜 ， 因為他們再也無法享受日新月異 ， 社會與科技進步給他們帶來新的物質與精神的享受 ， 因為你已精疲力盡 ， 為保自己不滅已來不及 。 優(yōu)良的機制就是核心競爭力的基礎 ，廣義的平臺機制 （ 見圖 5） 把企業(yè)和市場有機聯(lián)系起來 ， 提高了企業(yè)的適應性 ， 發(fā)揮企業(yè)的適應力 。 22 每一要素都有特定涵義 ， 實現(xiàn)要素作用需經過組織結構 ， 職能的支持 ， 這 10大要素都需以提升核心競爭力為中心 ， 而 10個要素之間