【正文】 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算草案 審核年度預(yù)算 提出年度預(yù)算修正意見(jiàn)，并與戰(zhàn)略控制部協(xié)調(diào) 修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算 匯總并形成集團(tuán)年度預(yù)算 審批 審批年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃及年度預(yù)算 支持 投資管理部將對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中有關(guān)并購(gòu)部分進(jìn)行審核 new strategy dep 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施 控制 與 分析 29 new strategy dep 對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的控制與分析是戰(zhàn)略順利實(shí)施的基本保證 戰(zhàn) 略 控 制 部 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營(yíng) 單 位 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的控制與分析 (1) 對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行分析并識(shí)別偏差點(diǎn)和偏差程度 提交年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的經(jīng)營(yíng)控制報(bào)告 如何保證分階 段目標(biāo)的 順利完成 每 季 度 (2) 共同分析偏差的原因并識(shí)別造成偏差的主要內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素 繼續(xù)執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 (1)具體流程見(jiàn) 3. 4 (2) 一般的經(jīng)營(yíng)控制報(bào)告提交期限為每季度，但對(duì)于某些關(guān)鍵的戰(zhàn)略指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)的需要必須按月提交至戰(zhàn)略控制部，并作及時(shí)的分析和對(duì)策制定 財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)控制報(bào)告 共同制定對(duì)策 ? 在年度計(jì)劃的實(shí)施上制定有針對(duì)性的解決措施 ? 修改年度計(jì)劃內(nèi)容 (需執(zhí)委會(huì)審批 ) ? 修改年度計(jì)劃目標(biāo) (需經(jīng)過(guò)董事會(huì)審批 ) 30 new strategy dep 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位完善的戰(zhàn)略控制報(bào)告體系應(yīng)該同時(shí)包含對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制與重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的控制 重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo) 重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)部按月轉(zhuǎn)交各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)控制報(bào)告 (1) ? 各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位每季度提交經(jīng)營(yíng)控制報(bào)告 (2) 目的 來(lái)源 ? 了解主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ? 識(shí)別主要偏差點(diǎn)和偏差程度 ? 了解主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ? 識(shí)別主要偏差點(diǎn)和偏差程度 ? 了解年度計(jì)劃中主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施情況 形成對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位年度計(jì)劃實(shí)施全面的控制 (1)參考格式見(jiàn) 和 (2)參考格式見(jiàn) 31 new strategy dep 利潤(rùn)率下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 企業(yè)進(jìn)行新的投資 …… 原材料廠家提價(jià) 運(yùn)輸費(fèi)用上升 流程不合理 …… 銷售量下降 價(jià)格下降 市場(chǎng)總量縮小 競(jìng)爭(zhēng)者份額提高 產(chǎn)品過(guò)時(shí) 銷售渠道不合理 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈 替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力下降 產(chǎn)品渠道存在問(wèn)題 …… …… 從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營(yíng)因素的因果分析 控制指標(biāo)分析思路與對(duì)策制定 ? 對(duì)某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素和外部環(huán)境因素對(duì)之的影響 ? 在對(duì)各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問(wèn)題。 1 new strategy dep Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – D252。 在偏差分析與對(duì)策制定中，對(duì)某項(xiàng)控制指標(biāo)的偏差應(yīng)該最終從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素中去尋找問(wèn)題的真正原因 控制指標(biāo)偏差分析 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 經(jīng)營(yíng)原因分析 32 new strategy dep 不同類型的偏差原因需要有不同層次的對(duì)策 由于年度計(jì)劃執(zhí)行上的問(wèn)題所產(chǎn)生的偏差 由于年度計(jì)劃在目標(biāo)制定上的不合理所產(chǎn)生的偏差 由于年度計(jì)劃在內(nèi)容上的不完善所產(chǎn)生的偏差 銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模 年度銷售目標(biāo)超過(guò)了企業(yè)增長(zhǎng)的極限 要求該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位加強(qiáng)對(duì)于年度計(jì)劃的實(shí)施力度，并輔以針對(duì)具體問(wèn)題的解決措施 戰(zhàn)略控制部 董事會(huì) /戰(zhàn)略投資委員會(huì) 舉例 對(duì)策 審批機(jī)構(gòu) 年度計(jì)劃制定時(shí)市場(chǎng)投入被過(guò)多地強(qiáng)調(diào)，而銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)卻被忽視了 對(duì)于年度計(jì)劃內(nèi)容的重新思考并修正 執(zhí)委會(huì) 對(duì)年度目標(biāo)的重新思考并修正 33 new strategy dep 董事會(huì)和執(zhí)委會(huì)可以通過(guò)定期提交的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施控制分析報(bào)告來(lái)了解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況 董事會(huì) /戰(zhàn)略投資委員會(huì)與執(zhí)委會(huì) 湘火炬 沈陽(yáng)合金 新疆屯河 金新信托 計(jì)劃實(shí)施進(jìn)展情況 控制指標(biāo)的達(dá)成情況 偏差的原因分析 解決的措施 年度計(jì)劃的修正情況 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的控制分析報(bào)告 每季度 new strategy dep 2 . 4 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的投資與股權(quán)管理 35 new strategy dep 投資管理和股權(quán)管理是德隆集團(tuán)對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ) (1) 具體流程見(jiàn) …………………. 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的投資管理 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的股權(quán)管理 ? 增持股份 ? 減持股份 總部對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 單位的管理 ? 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的并購(gòu)管理 ? 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的非并購(gòu)性投資決策的論證 (1) 36 new strategy dep 戰(zhàn)略控制部和投資管理部之間合理的職責(zé)分配和協(xié)調(diào)合作將更為有效地實(shí)施德隆集團(tuán)對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的投資和股權(quán)管理 戰(zhàn)略 控制部 投資 管理部 專 長(zhǎng) 職責(zé)分配 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位投資與股權(quán)的有效管理需要戰(zhàn)略控制部與投資管理部之間緊密的協(xié)調(diào)與合作 ? 戰(zhàn)略控制部是負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位整體年度計(jì)劃制定的部門(mén)，它主要把握集團(tuán)及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位未來(lái)的戰(zhàn)略方向 ? 戰(zhàn)略控制部擅長(zhǎng)從戰(zhàn)略的角度對(duì)某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行分析與評(píng)估 ? 戰(zhàn)略控制部具備對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效地支持與管理的能力 ? 從戰(zhàn)略的角度提出企業(yè)并購(gòu)與股權(quán)變動(dòng)的建議 ? 對(duì)企業(yè)并購(gòu)與股權(quán)變動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略分析與評(píng)估 ? 管理整個(gè)并購(gòu)后整合過(guò)程 ? 從投資的角度提出企業(yè)并購(gòu)與股權(quán)變動(dòng)的建議 ? 對(duì)企業(yè)并購(gòu)與股權(quán)變動(dòng)進(jìn)行投資分析與評(píng)估 ? 制定并購(gòu)方案 (聯(lián)合戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 )與股權(quán)變動(dòng)方案 ? 實(shí)施并購(gòu)談判 (聯(lián)合戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 )與股權(quán)變動(dòng)方案 ? 投資管理部過(guò)去承擔(dān)了集團(tuán)與下屬企業(yè)與資本運(yùn)作相關(guān)業(yè)務(wù)的策劃與安排，故此它具備了較強(qiáng)的投資意識(shí)與投資分析能力 ? 長(zhǎng)期的并購(gòu)實(shí)踐使投資管理部具備了較強(qiáng)的并購(gòu)方案制定和實(shí)施的能力 ? 與上市公司廣泛的接觸與業(yè)務(wù)合作使投資管理部具備了豐富的股權(quán)運(yùn)作方案設(shè)計(jì)和實(shí)施的能力 37 new strategy dep 在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的并購(gòu)過(guò)程中，戰(zhàn)略控制部主要承擔(dān)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的戰(zhàn)略評(píng)估以及對(duì)并購(gòu)后整合的管理職能 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位并購(gòu)實(shí)施 (2) 并購(gòu)后整合方案的制定與實(shí)施 (3) 整合過(guò)程管理 對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行 篩選和戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略 控制部 投資 管理部 提出并購(gòu)意向 及被選對(duì)象 對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行篩選和投資評(píng)估 制定并購(gòu)方案 并購(gòu)談判并簽約 牽頭，并監(jiān)控 整個(gè)過(guò)程 發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)， 向戰(zhàn)略控制部建議 聯(lián)合評(píng)估 戰(zhàn)略投資委 員會(huì)作出決策 并購(gòu)需要的提出 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位并購(gòu)決策 (1) 并購(gòu)對(duì)象的篩選與評(píng)估 決策 (1)具體流程見(jiàn) (2)具體流程見(jiàn) (3)具體流程見(jiàn) 整合方案的制定 以及整合方案的實(shí)施 提出并購(gòu)意向 及備選對(duì)象 戰(zhàn)略經(jīng) 營(yíng)單位 38 new strategy dep 并購(gòu)管理中戰(zhàn)略控制部與投資管理部的具體分工 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位重大并購(gòu)管理框架 戰(zhàn)略 /投資 委員會(huì) 投資 管理部 戰(zhàn)略 控制部 戰(zhàn)略經(jīng) 營(yíng)單位 備注 部門(mén) 流程 提議 分析 /評(píng)估 批準(zhǔn)立項(xiàng) 批準(zhǔn)投資 方案設(shè)計(jì) 談判實(shí)施 整合 項(xiàng)目建議 項(xiàng)目建議 項(xiàng)目建議 投資分析與評(píng)估 戰(zhàn)略分析與評(píng)估 審批 審批 方案設(shè)計(jì) (并購(gòu)方案 ) 牽頭 談判 牽頭 整合過(guò)程管理 談判簽約 整合方案制定，整合實(shí)施 其他渠道提出項(xiàng)目建議 聯(lián)合評(píng)估，有不同側(cè)重，由戰(zhàn)略控制部牽頭 項(xiàng)目研究 參與研究 參與研究 項(xiàng)目研究牽頭 在需要時(shí)法律專員參與 在需要時(shí)法律專員參與 在需要時(shí)法律專員參與；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)籌集投資所需資金 財(cái)務(wù)部，人力資源部在需要時(shí)參與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)的整合 對(duì)于某些需要外包的重要研究項(xiàng)目，立項(xiàng)時(shí)需要通過(guò)戰(zhàn)略 /投資委員會(huì)的批準(zhǔn) 支 持 方案設(shè)計(jì) (經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ) 39 new strategy dep 在對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行篩選與戰(zhàn)略評(píng)估過(guò)程中，戰(zhàn)略控制部必須識(shí)別并購(gòu)所產(chǎn)生的戰(zhàn)略效果，并對(duì)并購(gòu)對(duì)象從戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析 并購(gòu)對(duì)象的戰(zhàn)略評(píng)估要點(diǎn) ? 生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 共享資源，共享經(jīng)驗(yàn)，形成范圍經(jīng)濟(jì) ? 行業(yè)壟斷地位形成 ? 獲得獨(dú)特資源來(lái)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 獲得被收購(gòu)方的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)提升形象及銷售收入 ? 改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) ? 改變競(jìng)爭(zhēng)的“游戲規(guī)則”從而給德隆帶來(lái)壟斷收益 帶來(lái)效率 的提升 帶來(lái)市場(chǎng) 地位的提升 造成競(jìng)爭(zhēng) 形式的改變 戰(zhàn)略的 一致性 相關(guān)性 分析 ? 該并購(gòu)行為是否符合戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展戰(zhàn)略 ? 被并購(gòu)方的發(fā)展戰(zhàn)略是否與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位保持一致 ? 并購(gòu)雙方是否在技術(shù)上存在相關(guān)性 ? 并購(gòu)雙方是否在市場(chǎng)上存在相關(guān)性 ? 并購(gòu)雙方是否在關(guān)鍵資源上存在相關(guān)性 40 new strategy dep 并購(gòu)之后的整合應(yīng)該重點(diǎn)考慮價(jià)值鏈整合和企業(yè)文化整合兩個(gè)方面 軟件體系 — 企業(yè)文化整合 硬件體系 — 價(jià)值鏈整合 支 持 運(yùn) 作 基 本 運(yùn) 作 運(yùn) 入 物 流 生 產(chǎn) 運(yùn) 出 物 流 銷 售 和 營(yíng) 銷 服 務(wù) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù) RD 人力資源管理 利 潤(rùn) 理想 價(jià)值觀 信仰 管理風(fēng)格 文化傳播 網(wǎng)絡(luò) 行為規(guī)范 41 new strategy dep 戰(zhàn)略控制部應(yīng)該對(duì)整合過(guò)程中的三個(gè)階段進(jìn)行有效管理 第一階段 第二階段 第三階段 整合項(xiàng)目組織的建立 制定整合方案 整合方案的實(shí)施 ? 系統(tǒng)地對(duì)完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合 ? 控制并加快進(jìn)程 ? 介紹最終目標(biāo)組織架構(gòu) ? 確立整合的組織體系 ? 明確的責(zé)任和權(quán)利劃分 ? 引入總體項(xiàng)目協(xié)調(diào)方法 ? 確定整合領(lǐng)域和范圍 ? 確定整合進(jìn)程的時(shí)間安排 主要任務(wù) 戰(zhàn)略控制部 的職責(zé) ? 監(jiān)控并推動(dòng)整合方案的