【正文】 ? A類產(chǎn)品銷量占 5%利潤貢獻(xiàn)占 30% ?B類產(chǎn)品銷量 25%，利潤貢獻(xiàn)占 50% ? 庫存控制政策的執(zhí)行 ?詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù) ?做出滾動的銷售預(yù)測 第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn) ? 公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖 產(chǎn)銷量 邊際利潤 A類 B類 C類 第五章 IT行業(yè) 第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略 ? 一、公司概況： ? SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。 第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略 ? 公司物流體系 ?SM公司很早就運用 ERP系統(tǒng)對流程進(jìn)行了改造 ? 倉庫操作 ?收貨、揀貨 ?待發(fā)貨區(qū) ?以上操作流程是由第三方物流服務(wù)商和 SM的員工共同完成的。 ，班長會及時提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。 第二節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造 ? 一、公司概況： ? 超越公司是一家大型 IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面 PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品 ? 供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。 CC公司分到 8個省份的市場。 ?飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小 第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一） ? 四、供應(yīng)鏈運作 ? 需求和營運計劃（ DO P） ?Demand and Operation Planning ?每個裝瓶廠以核心功能 DOP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間 %100???? 每月工作天數(shù)目標(biāo)趟數(shù)目標(biāo)每趟運輸量 的倉庫從自備車每月凈運輸量車輛利用率 ）SC（ 第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二） ? 車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因： ?幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨 ?銷量本身不均衡 ?訂單處理 ?手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。 ? 供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。 第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇 ? 公司背景 ? SZ制藥公司成立于 1996年，是由法國排名第 2的全球性制藥公司與某省一家具有 70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。 第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研 ? 二、供應(yīng)鏈過程 ? EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式 試劑 主料 包裝材料 美國市場 國際市場 中國市場 D1 D2 D3 S1 S2 S3 M1 M2 D1 D2 D3 S1 S2 S3 D1 D2 D3 第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研 ? 三、客戶服務(wù)調(diào)研評價表見 ? 從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn) EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢 第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施 ? 一、案例介紹： ?物流管理與信息化無疑是密切相關(guān)的。 第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施 ? 二、公司背景： ?HZ公司是由美國某大型制藥公司總裁和國內(nèi)某制藥廠于 1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。 ? 業(yè)務(wù)流程改造 ?預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造 ? 需求分析 ?需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。 第八章 化工業(yè) 案例： RC公司的物流管理 ? 一、公司簡介： ? RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商 BR公司的子公司。 ?返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工 ?報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。公司成立已有 20余年，去年成功在境外上市。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目 ? 三、 SP公司的生產(chǎn)模式： ? 介紹兩種生產(chǎn)企業(yè) ? OEM（ Original Equipment Manufacturer） ? 原始設(shè)備生產(chǎn)商 ?擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目 ? 八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 ? 九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系： ◎ 提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo) ◎ 建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) ◎ 制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目 ◎ 高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 ◎ 主人公司的經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，高速公司的長期發(fā)展方向。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目 第十章 圖書業(yè) 案例 BS公司配送管理 ? 一、案例背景 ?本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。 ? 倉庫包裝流水線平均每天可以處理 9000個包裹。 ? 由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時簽收交接單據(jù)，送貨投遞 案例 BS公司配送管理 ? 流程說明： ? 顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。 ? 客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。 案例 BS公司配送管理 ? 六、改進(jìn)方案： ? BS公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決了以下問題 ?顧客服務(wù)部成為專業(yè)的呼叫中心 ?IT部為新增設(shè)的部門，將負(fù)責(zé)從澳大利亞引入 BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。 第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略 ? 二、 WQ公司背景： ? WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。因此項目采購成功與否決定項目質(zhì)量、工期和投資成本。 第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略 ? WQ公司的 9個戰(zhàn)略目標(biāo)： 要選擇市場中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴 對所采購的材料進(jìn)行分析，確定目標(biāo)價格，取得最優(yōu)性價比。由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。直營分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。 第 2節(jié) MX公司的物流管理 ? （ 2）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)二： ?供應(yīng)商的積極性沒有得到重視 ?不了解需求信息 ?退貨問題 ?公司缺乏一個系統(tǒng)來處理有爭議的賬單 第 2節(jié) MX公司的物流管理 ? 四、倉儲 ?在主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有倉儲與庫存，并且保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)。 ?2023年銷售達(dá) 34億元，稅后凈利潤達(dá)6000萬元。 ? 另外的服務(wù)包括 24小時隨時送貨、質(zhì)量檢驗、與庫存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 ? 要靠相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和維護(hù)，提供運作和成本的實時可視性。 第二節(jié) CV公司的物流實踐 ? 二、供應(yīng)鏈運作 : (CV公司華東業(yè)務(wù)單元 ) 華東業(yè)務(wù)單元 營運部 采購部 物流部 品類采購 采購支持 A公司門店 B公司門店 DC 2 DC 1 第二節(jié) CV公司的物流實踐 ? 三、公司物流運作存在問題分析： ? 缺品類問題 ?光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗進(jìn)行的手工補(bǔ)貨，常常把要貨需求信息放大，于是出現(xiàn)了門店商品大批量進(jìn)貨又大批量退配的反常現(xiàn)象。 ?要求把握： ?物流實踐中運輸車輛調(diào)度方法 ?庫存管理中安全庫存計算 ?物流實踐預(yù)測法以及簡單線性規(guī)劃 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? 二、公司背景： ? XF公司是 IT分銷型企業(yè)，是國際著名品牌 GW公司在中國的總代理之一。 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? （一）業(yè)務(wù)流程 ? 采購流程 ? 銷售流程 ? （二）運輸與倉庫選址 ? （三）庫存從經(jīng)營過程的角度分類 ? 1．經(jīng)常庫存、 2．在途庫存 ? 3．安全庫存、 4．投機(jī)庫存 ? 5．季節(jié)性庫存、 6．沉淀庫存或積壓庫存 ? 7．促銷庫存 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? （四）安全庫存的“平方根法則” ? 計算安全庫存的公式 ? 設(shè)四個倉庫需求量為： a、 b、 c、 d ? S1合并前安全庫存； S2為合并后安全庫存 dcba ????1 )(2 dcb ??? %100121 ???SSSr：安全庫存節(jié)約率 第五節(jié) ZZ公司的配送中心 ? 配送中心運作示意圖： ZZ公司配送中心 配售 藥房 連鎖加盟店 電子商務(wù) 醫(yī)院 連鎖直營店 批發(fā)與分銷 第十三章 物流企業(yè) 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 一、公司簡介 ?聯(lián)邦快遞是其母公司 公司，空運航線遍布全球，并擁有世界首屈一指的空運設(shè)備，為全球最具規(guī)模的快遞運輸公司。而且是第一家訂購空客 A380快遞公司。項目總投資約 24億元，包括建設(shè)滑行道、連接道、停機(jī)坪、貨運處理倉庫以及征地的費用，廣東省機(jī)場管理集團(tuán)公司將通過貸款以及證券再融資等途徑解決資金問題。 ?聯(lián)邦快遞的信息系統(tǒng)直接連接到海關(guān)的通關(guān)系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞公司在收到客戶的取件通知時已經(jīng)獲得該票貨物的詳細(xì)信息。 第三節(jié) 天津中遠(yuǎn)物流的困境與出路 ? 二、面對的問題： ?資金瓶頸 ?在天津中遠(yuǎn)公司現(xiàn)代物流的創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的問題一直是公司所面對的核心問題之一 ?經(jīng)驗欠缺 ?員工結(jié)構(gòu)是年輕、高學(xué)歷的特點。 ?貿(mào)易糾紛 ?出口方面 ?進(jìn)口方面 Thanks！ 。 ? TC公司的 SWOT分析 ? 現(xiàn)存問題： ?市場好做，物流配送難 ?直銷渠道易，擴(kuò)大規(guī)模難 ?渠道分散 ?成本較高，控制成本降低難 ?各自為政，系統(tǒng)整合難 第四節(jié) SK公司的配送管理 ? 案例簡介 ?SK公司是一家專業(yè)的第三方物流公司，專門從事電子商務(wù)包裹配送業(yè)務(wù)，為電子商務(wù)公司、郵購公司、 DM直銷等提供送貨到客戶的服務(wù)。 ?HB公司之所以能夠成為 MD公司長期的第三方物流服務(wù)商這與他跟 MD公司有層特殊關(guān)系分不開。 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 二、聯(lián)邦快遞的服務(wù) ? IPD服務(wù)（ International Priority Distribution） ?IPD服務(wù)是 FedEX提供的新型的國際優(yōu)先快遞業(yè)務(wù)。 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 聯(lián)邦快遞將為此投入 ，而作為白云機(jī)場股東之一的廣東省機(jī)場管理公司將投資 。 ?目前，聯(lián)邦快遞公司可以向全球 220個國家及地區(qū)提供快遞運輸服務(wù)，能在 24到 48個小時之內(nèi)，提供門到門、代為清關(guān)的國際快遞服務(wù)。 ? XF總部部于西安，在北京、廈門、濟(jì)南等地有 8家分公司， 3個辦事處。 第三節(jié) 劉清林 DF公司實習(xí)經(jīng)歷 ? （三）揀貨作業(yè)： ?低位揀選 ?分區(qū)揀選 ?定量揀貨 ? （四）補(bǔ)貨作業(yè)：一般在一周