【正文】 ？ 引子 2 電清的問題說明了什么？ 后紡 /二織 –絡(luò)筒 絡(luò)筒 + 電清器 自動切斷不合格品 制約絡(luò)筒工效 費工費心報酬低 找勞資處要求補償 總工辦 王 抽查監(jiān)督 找技術(shù)處要求解決 拒絕 / 適當(dāng)補償 企業(yè)承擔(dān)損失 ！ 分 析 誰承擔(dān)應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任責(zé)任 % ？ 原棉問題 / 其他 扯皮怪圈 ？？？ 不了了之？ 前序質(zhì)量越次、工效越低，勞動強度越大，收入?yún)s越低 ？ 不是不想管！ 技術(shù)制約？ 體制制約？ 能力制約？ 責(zé)任心？ …… ？ 70% 以上屬于 管理問題！ 引子 3 “該你們管嗎 ” ？ 有人問： “ 那些事該你們管嗎？ ” 質(zhì)監(jiān)處人員 /氣流紡質(zhì)量問題 /工序能力保證 /電清引發(fā)的報酬問題 /防暑降溫問題 /銷售問題 / → 客戶滿意 /市場反應(yīng)速度 / 如何解決問題 思路 /思維方式 逆向、換位、成功要素、癥結(jié)點 / ━ 不管部 能否名實相符 ？！ 巨大的壓力： 裕華要效果！ 我們不能袖手旁觀！ 裕華面臨著一個嚴(yán)重威脅生存的棘手問題：質(zhì)量波動問題。希望對裕華能夠有所啟迪和幫助。 綜 合 管 理 及 由 來 ◇ 企業(yè)的 “ 綜合管理 ” 是相對于 “ 專業(yè)管理 ” 而言的一種管理。首先，經(jīng)銷處長說：“ 做不了主，得請財務(wù)處核算。 結(jié)果，一個可能的銷售機會失去了。 ◇ 經(jīng)查：多數(shù)人員傾向于：配棉和工藝排風(fēng)是其中的兩大主要問題。 ◇ 問題 5月份已經(jīng) 暴露，內(nèi)審已經(jīng)作為 “ 嚴(yán)重不合格 ” 項責(zé)令整改，但時至 6月 19日仍未予以解決。本來，這是一筆很好的買賣，合同也已經(jīng)簽訂，全廠上下一通忙活。但時過兩年，這兩條流水線仍然只是靜臥在該廠的 分廠擺樣子，根本沒有投入正常生產(chǎn)。 幾個耐人尋味的真實例子 （ 7） ◇ 某管理水平被公認(rèn)為比較高的一全國著名的大型企業(yè)，對某Ｂ型產(chǎn)品進行了設(shè)計改進，致使單臺成本大幅度增加（＋４１％）。 反應(yīng)這樣慢是否問題？若是，究竟是質(zhì)保體系出了問題？還是技術(shù)（抑或設(shè)備）能力問題？是技術(shù)本身的難度制約問題還是體制、觀念、責(zé)任心等管理問題？ ◇ 機臺工藝排風(fēng)，各頭之間的排雜管負(fù)壓相差 4倍以上 （ 50/12mm水柱） ，對產(chǎn)品質(zhì)量究竟有無影響？ ◇ 對工藝排風(fēng)的風(fēng)量、風(fēng)壓及各頭的排雜管負(fù)壓值，從工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來講，應(yīng)當(dāng)不應(yīng)當(dāng)有明確的最低規(guī)定？若應(yīng)當(dāng)有，誰應(yīng)當(dāng)必須掌握？標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源于何處，誰應(yīng)負(fù)責(zé)提供？ “板 子 ” 該 打 誰 ？ （ 3） 對于質(zhì)監(jiān)處缺員問題： ◇ 是否可以允許取消對于紗的終端檢驗？質(zhì)監(jiān)處對于紗的外觀、重量的專職終端抽檢有無必要？ ◇ 布的抽檢率 8%有無必要？當(dāng)專職檢驗人員不足時，可否降低到 GB（ 5%）？若允許降低，應(yīng)當(dāng)履行什么樣的程序？若不允許，缺員問題如何解決？ ◇ 問題沒有得到及時解決，誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？認(rèn)證辦的職權(quán)有多大，如何能夠履行其職責(zé)？ ◇ 企業(yè)各處冗員很多，為何事關(guān)裕華對客戶的基本承諾能否兌現(xiàn)的崗位配備人員這么慢、這么難？ “板 子 ” 該 打 誰 ？ （ 4） ◇ 車間工人的防暑降溫工作未落實問題，誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？為什么到了 實？！而且還要讓總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)和布臵？！ 責(zé)任部門：安保處？后勤處？勞資處？辦公室？ 到底哪個環(huán)節(jié)出了問題？ 責(zé)任不落實？檢查不落實？反饋不及時？ “板 子 ” 該 打 誰 ？ （ 5） ◇ 吊扇生產(chǎn)誤了期， 第一 “ 板子 ” 打在 生產(chǎn)部門 頭上，他們申辯道： “ 是因為 材料未能按時進貨。 “板 子 ” 該 打 誰 ？ （ 7B） ◇ 再問 成本計劃員 ，則說： “ 技術(shù)部門改進Ｂ型產(chǎn)品設(shè)計，沒有通知過我們 ” 。這種缺陷大體可分為兩類： ◇ 一種是設(shè)計上的缺陷，屬先天性的缺陷，它受到體制、管理理論和管理實踐的制約。 ◇ 企業(yè)由于這些缺陷的存在，致使企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性下降、整體協(xié)調(diào)能力惡化、經(jīng)濟效益不理想。該種機制若用流程圖示意，則是下面的一種循環(huán)： 發(fā) 現(xiàn) 問 題 自我完善的運行管理機制圖示 受 理 問 題 解 決 問 題 （再）發(fā)現(xiàn)新 問 題 企 業(yè) 的 日 常 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 活 動 影 響 目 標(biāo) 實 現(xiàn) 的 問 題 * * * * * * * * * 影響生產(chǎn)經(jīng)營的主要問題 什 么 是 “ 問 題 ” ？ 現(xiàn) 狀 標(biāo) 準(zhǔn) 問 題 － = 企 業(yè) ◇ “標(biāo)準(zhǔn) ” ：為確保任務(wù)的完成和工作質(zhì)量的達(dá)標(biāo)而提出的基本要求或規(guī)范。 ◇ 第二、 要形成一個內(nèi)部相互監(jiān)督的合理閉環(huán) ◇ 第三、 要形成一種有形 /無形的強制性壓力，使得責(zé)任有人負(fù)、事事有人管 ◇ 第四、 關(guān)鍵部門的人員要有足夠的解決問題的能力素質(zhì) ◇ 第五、 要有一套科學(xué)的管理方法作指導(dǎo) 運行機制存在問題的種種表現(xiàn) ◇ 第一、 管理信息渠道不暢。 運行機制存在問題的種種表現(xiàn) ◇ 第三、 “ 老好人 ” 思想嚴(yán)重，很多人不愿意 “ 告狀 ” ，任憑問題 “ 肆虐 ” 。 運行機制存在問題的種種表現(xiàn) ◇ 第五、 目標(biāo)制訂得不盡合理。 宏觀環(huán)境的變化及對企業(yè)的要求 我國宏觀經(jīng)濟體制的改革、企業(yè)被推向市場，導(dǎo)致企業(yè)必須轉(zhuǎn)到以 提高經(jīng)濟效益為中心的軌道上來。 這樣，企業(yè)就必須很好地去掌握外部環(huán)境（包括國家政策、市場需求、競爭對手、供應(yīng)商、協(xié)作伙伴等）的變化，認(rèn)真分析它對自身經(jīng)營活動的影響。不善于通過對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的科學(xué)分析去合理建立、修訂自身的經(jīng)營目標(biāo)，特別是中、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如價格決策、品種決策等。例如產(chǎn)權(quán)與員工身份問題；競爭與危機意識、服務(wù)意識等。 ？ ” 根據(jù)我們現(xiàn)成的數(shù)據(jù) `00: %。但在激烈的競爭中，在多變的因素環(huán)境中，這種方法卻極可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的重大失誤。 。 盈虧平衡點銷收 1 盈虧平衡點銷收 2 （固定成本總額 1） 。 ◇ μ 177。 對裕華工序質(zhì)量控制的質(zhì)疑 ◇ 如果 裕華的關(guān)主工序確實處于控制狀態(tài)，則產(chǎn)品不合格品數(shù)量不應(yīng)當(dāng) % 。 因此，我們認(rèn)為： 重點工序的能力指數(shù)是否達(dá)標(biāo)，十分令人懷疑，應(yīng)當(dāng)給予審核！ 強化綜合管理、解決適應(yīng)問題 要解決這些問題，實質(zhì)上就是要教會企業(yè)： 如何在日趨激烈的市場競爭中，對自身實施有效的動態(tài)管理 。 即使將 正主管某一方面專業(yè)工作 的副職同時委以 “ 輔佐統(tǒng)率全局 ” 的重任，仍然難以 “ 高屋建瓴、運籌帷幄 ” 。 ③ 很多人不知道究竟應(yīng)當(dāng) 如何從事信息工作 。這項工作就象醫(yī)生給病人看病，目的明確、重點突出。 這里既有自身能力和素質(zhì)問題，又有它的職能、職責(zé)及權(quán)限方面的問題。 ③ 多數(shù)綜合管理部門人員的 素質(zhì)尚存在一定問題 ，事實上難以較好勝任綜合平衡的工作。 ◇ 我們希望通過一套嚴(yán)格的科學(xué)管理程序和手段，首先提高管理的效能，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和提高對客戶（廣義）的滿意度。 ◇ 標(biāo)準(zhǔn)也不能定得過高，否則問題滿視野，卻根本解決不了。 由于裕華已經(jīng)通過了 ISO9000認(rèn)證，其中的質(zhì)量問題信息反饋管理，是規(guī)范之一。 統(tǒng)一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的職能 。對于 “ 例外 ” 工作 事項的協(xié)調(diào)、處理、指揮，則是以“ 總參謀長 ” 簽發(fā)的、具有 “ 尚方寶劍 ” 權(quán)力的臨時指令下達(dá)的，企業(yè)內(nèi)各部門和人員都必須無條件執(zhí)行，局部服從全局。它是一個出管理 “ 招數(shù) ” 的部門，它所出的 “ 招數(shù) ” ，應(yīng)是能 “ 牽一發(fā)而動全身 ” 之 “ 招 ” 、應(yīng)是能治本達(dá)標(biāo)之 “ 招 ” ，應(yīng)能使企業(yè)不斷自我完善。 需要強調(diào)的幾項職能 內(nèi)部管理審計監(jiān)督職能 。企業(yè)管理工作的改進，往往要伴隨機構(gòu)和人員的適當(dāng)變動和調(diào)整。這種分工方面的改變，目的是使組織機構(gòu)的設(shè)臵能真正符合企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)原則，以切實起到促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高之作用。為了充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無疑應(yīng)當(dāng)賦予其充分的權(quán)力。按前述所定職能方案，立即 “ 動大手術(shù) ” ，效果不一定理想，企業(yè)決策層也未必能夠形成共識而采納之。屆時，將真正賦予它握有 “ 尚方寶劍 ” 的 “ 欽差大臣 ” 權(quán)力。待今后時機成熟，再逐步對企業(yè)的綜合管理體系進行科學(xué)改造。 ◇ 而對于一般職能層人員，則主要應(yīng)踏實、肯干；具有一絲不茍的嚴(yán)細(xì)作風(fēng)；有分析歸納能力；有主動精神。綜合管理部門是廠長搞好科學(xué)決策，有效地指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)各部門工作的不可或缺的得力助手和參謀部。在裕華暫時（甚至可能相當(dāng)長一段時期）無法根本克服波動問題的時候，我們建議：是否可以試行一下：對所有產(chǎn)品進一步實行 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的分級劃類 ：如再將產(chǎn)品分為 “ 企業(yè)一級 ” 、 “ 企業(yè)二級 ” 、 “ 企業(yè)三級 ” ，甚至更多級別，并實行 “ 優(yōu)質(zhì)優(yōu)價 ” 。 能把企業(yè)方方面面的主要工作串起來、能把各主要經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)有機聯(lián)系在一起的指標(biāo)方可稱為 “ 龍頭 ” 指標(biāo)。 ① 資本保值增值率 ⑥ 實現(xiàn)利潤及占公司總額百分比 ② 工資利潤率 ⑦ 銷售收入及占公司總額百分比 ③ 銷售收入費用率 ⑧ 重大安全事故否決指標(biāo) ④ 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ⑨ 重大質(zhì)量事故否決指標(biāo) ⑤ 銷售利潤率 ⑩ 龍頭指標(biāo) + 綜合評價 利 潤 的 缺 陷 1. 利潤是根據(jù)一定的會計假設(shè)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為核算原則進行的，因此企業(yè)在一定時期內(nèi)獲得的利潤，并不代表企業(yè)真正具有現(xiàn)金支付的能力 2. 會計準(zhǔn)則具有可伸縮性，企業(yè)可在計提折舊、短期投資跌價準(zhǔn)備、壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價損失、長期投資減值準(zhǔn)備等會計政策在制度規(guī)定的范圍內(nèi) “ 自由 ” 選擇，企業(yè)在利潤管理方面各不相同，因而采取不同的利潤管理策略，選擇不同的會計政策 3. 某些情況下，利潤表上反映的利潤很可觀，但企業(yè)因沒有現(xiàn)金流入或現(xiàn)金流入較少而在財務(wù)上困難重重，即使利潤再高也無法改善企業(yè)的財務(wù)狀況 現(xiàn)金流量的重要性 ◇ 可以規(guī)避因企業(yè)利潤管理策略及選用不同會計做賬方式，而造成的信息失真。 現(xiàn)金流量分析重點從這三方面進行。一般情況下，該比率越高，表示公司凈利潤所受到的現(xiàn)金保障程度越高，從而利潤的質(zhì)量就越高。 量本利分析基礎(chǔ)知識 （ 1） ◇ 該法將所有的成本費用分為 固定成本 和 變動成本 兩大部分；而對于具有 半固半變 性質(zhì)的費用（有的稱之為 “ 混合成本 ” ），則通過一定的方法（ 如：用 “ 結(jié)算科目法 ” 處理準(zhǔn)固定費用和準(zhǔn)變動費用，如水電費、修理費、廣告宣傳費、交際費、節(jié)日加班人工費等；用 “ 高低點法 ” 對歷史資料進行變動費率的推算，如設(shè)備維修費等；用 “ 總費用法 ” 對兩個時期的銷售額和總成本，剔除變動因素后，用其增量之比計算出變動費用率及個期變動費總額；用“ 回歸分析法 ” 對一定時期的歷史數(shù)據(jù)，計算出有代表性的產(chǎn)量和成本的回歸直線，再計算混合成本中的固定、變動成本 ）將其分解為可用于量本利分析的固定及變動成本。例如原材料、計件工資等。 。 ◇ 銷售總額 － 盈虧平衡點銷售額 經(jīng)營安全率 = ━━━━━━━━━━━━━━━ 100% 銷售總額 ◇ 評價標(biāo)準(zhǔn)： 序 計 算 值 經(jīng) 營 安 全 性 評 價 1 10 % 以下 很 差 2 10