【正文】 展的目標(biāo)差距推動(dòng) 展的目標(biāo)差距推動(dòng) ? 縱向一體化成長(zhǎng)中的不平衡性 縱向一體化成長(zhǎng)中的不平衡性 多角化的外部誘因 1. 市場(chǎng)容量 —飽 和 /有限 ? 供需平衡，再擴(kuò)大生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大 ? 產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)生命周期 ? 趕快充分利用未盡用的資源，分?jǐn)偝杀? ? 逃離衰退產(chǎn)業(yè) ， 利用新領(lǐng)域蘊(yùn)含的商機(jī) 多角化的外部誘因 2. 高度的市場(chǎng)集中度 ? 少數(shù)企業(yè)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì) ? 其他企業(yè)面臨較大的成長(zhǎng)阻力 ? 可能 同時(shí)都開(kāi)展 多樣化經(jīng)營(yíng) 多角化的外部誘因 3. 市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性 ? 單一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，多樣性則提供了機(jī)會(huì) ? 減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 一種可能誤導(dǎo)決策者的說(shuō)法 多角化的外部誘因 4. 擺脫反托拉斯法 /反壟斷法的約束 ? 反壟斷 /反托拉斯 antitrust： 防止過(guò)度的產(chǎn)業(yè)集中 ? 企業(yè)則被迫改變成長(zhǎng)方向 多角化的內(nèi)部誘因 ⒈ 充分利用剩余資源 /核心資源 /能力，獲取范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步擴(kuò)展能力和優(yōu)勢(shì)地位 ? 范圍經(jīng)濟(jì) 資源共享、能力共享 ? 核心能力既是基礎(chǔ)，也是發(fā)展目標(biāo) ? 在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 重要考慮：經(jīng)理人隊(duì)伍 ⒉ 目標(biāo)遠(yuǎn)大 ? 現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ? 挑戰(zhàn)自我，二次創(chuàng)業(yè) 多角化的內(nèi)部誘因 多角化的 個(gè)人動(dòng)機(jī) Good manager could manage any business ? 個(gè)人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感 ? 個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力 ? 個(gè)人收入 總體角度 吸引力 威脅力 多角化 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) =管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境） +業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境） 企業(yè)多元化成長(zhǎng)的正負(fù)面效應(yīng) ? 正面效應(yīng) ? –風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)：投資者、一般職工和企業(yè)經(jīng)理 ? 范圍經(jīng)濟(jì)性：基于有形資源、基于無(wú)形資源 ? 交易內(nèi)部化效應(yīng) 交易內(nèi)部化效應(yīng) ? – 其他效應(yīng)：銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率最大化效應(yīng)、信息優(yōu)勢(shì)效應(yīng) …… ? 風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)：投 企業(yè)多元化的負(fù)面效應(yīng) ? 分散企業(yè)資源 分散企業(yè)資源 ? 加大管理難度 加大管理難度 ? 提高運(yùn)作費(fèi)用 。 ? 裝雞蛋的籃子本身也需要錢(qián)，本來(lái)希望“東方不亮西方亮或者，”東方亮了再亮西方，搞得不好可能是“ “ 東方與西方 一片暗。吐溫的說(shuō)法： “ 把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子 “ 通百藝不如精一業(yè) 通百藝不如精一業(yè) ” ?？梢垣@得政府的支持 ， 加速全球發(fā)展戰(zhàn)略 。可以獲得更廣泛的信息來(lái)源 ?？梢允褂民Y名的商標(biāo)或服務(wù)； ? ? （ 二 ） 特許連鎖經(jīng)營(yíng)的魅力 ? 特許經(jīng)營(yíng)對(duì)加盟商的魅力是明顯的 ， 主要是： ? ? 總部轉(zhuǎn)讓的特許權(quán)一般包括商標(biāo) 、 專(zhuān)利 、 商業(yè)秘密 、技術(shù)秘密 、 經(jīng)營(yíng)訣竅等無(wú)形資產(chǎn) 。 據(jù)國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)所下定義：特許連鎖經(jīng)營(yíng)是指： “ 一種持續(xù)的關(guān)系 ， 在這種關(guān)系中特許總部提供一種被經(jīng)許可的商業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán) ， 并在組織 、 訓(xùn)練 、 商品計(jì)劃和管理上提供援助 ， 以作為從加盟者處獲得報(bào)酬的回報(bào) ” 。目前 ， 勢(shì)如破竹長(zhǎng)驅(qū)直入各國(guó) ， 全球一陣又一陣旋風(fēng) 。相同的目標(biāo)市場(chǎng)； ? 名牌聯(lián)盟可分?jǐn)傎M(fèi)用 ， 降低成本； ? 企業(yè)財(cái)務(wù)壓力較小 ， 業(yè)績(jī)成長(zhǎng)較易； ? 五、 品牌聯(lián)盟：快速繁衍 ? 品 牌 聯(lián) 盟 有 兩 種 主 要 形 式 ： 一 種 稱(chēng)OEM(Original Equipment Manufacture)，即 “ 原廠委托制造 ” 模式；另一種是 “ 名牌聯(lián)姻 ” 。 ? ECR的結(jié)盟方式 ? ECR的戰(zhàn)略的重要特征是與供應(yīng)者的聯(lián)合 ， 其結(jié)盟方式主要有縱向方式和橫向方式兩種 。原則 2：建立正確 、 及時(shí)的信息流 。 而 ECR戰(zhàn)略則認(rèn)為：產(chǎn) 、 批 、 零之間是為獲得共同利益的合作關(guān)系 ， 要把 “ 蛋糕 ” 做大 ， 越大越好 。 ? 即 “ 產(chǎn) —批 —零 ” 結(jié)盟戰(zhàn)略 。 三、 如何結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成最終體現(xiàn)為聯(lián)盟各方簽訂某種協(xié)議 ， 這些協(xié)議 可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)狀況分為兩大類(lèi)： ? 一類(lèi)是涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)議：合資 、 相互持股 、平衡投資 。 聯(lián)盟關(guān)系卻可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘 ， 順利進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng) ， 形成大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)格局 。 后來(lái)聯(lián)盟在美國(guó)企業(yè)中大行其道 ， 在 20世紀(jì) 80年代 ， 戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)始成為不可逆轉(zhuǎn)的強(qiáng)大潮流 。關(guān)系松散 ? 這種聯(lián)合以協(xié)同創(chuàng)新為目的 ， 通過(guò)互相整合 ， 一起控制它們共有體系的某個(gè)部分并且共享利益 。 當(dāng)前 ， 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已 不再是公司之間的競(jìng)爭(zhēng) ， 越來(lái)越呈現(xiàn)出集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì) 。 是一種組織制度的創(chuàng)新 。用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo)； 作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合； 較高的工藝設(shè)計(jì)水平； 結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任； 低成本的營(yíng)銷(xiāo)渠道 。持久的資本投入和取得資本的途徑； ? 有兩種表現(xiàn)形式： ? ? 你國(guó)內(nèi)，我國(guó)外。（技術(shù)升級(jí)） ? 你推，我拉。 差異化戰(zhàn)略的決策步驟 （消費(fèi)鏈） 3. 確認(rèn)顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 差異化戰(zhàn)略的決策步驟 5. 分析差異化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實(shí)在的 。 差異化戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)新：差別化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新（顧客的角度） ? 1． 思維差異 ? 企業(yè)不隨流俗 ， 進(jìn)行逆向思維 ， 找準(zhǔn)市場(chǎng)的 “ 空白點(diǎn) ” ， 并及時(shí)去填補(bǔ) ， 贏得消費(fèi)者的青睞 。 盡管企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量 、 服務(wù)以及其他方面也不可忽視 ， 但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。 ? 你希望你的工資水平達(dá)到多高。 ? 一個(gè)處于衰退產(chǎn)業(yè)中的公司是很少可能提供職業(yè)生涯成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的。亨特系列產(chǎn)品 ） 2． 前后聯(lián)合 （ 將凱馬 、威馬公司變成分銷(xiāo)商 ） 威脅（ T） ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 1． 藍(lán)章和 VF公司的牛仔服市場(chǎng)占有率上升 2． Sears和 ..Peney可能停止購(gòu)買(mǎi)列維產(chǎn)品 3． 列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來(lái)的自營(yíng)商和經(jīng)銷(xiāo)商 4． 1980~1982年列維公司的財(cái)務(wù)狀況惡化 1． 收縮 （ 關(guān)閉更多分廠 ） 2． 集中開(kāi)發(fā)市場(chǎng) （ 給小零售商更多優(yōu)惠 ） 北京海燕 —— 優(yōu)美加體育器材有限公司 威脅矩陣 高 出現(xiàn)概率 低 大 嚴(yán)重程度 小 美、韓、意 *重大威脅 1． 競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)發(fā)成功成套的保齡球設(shè)備 *關(guān)鍵 2． 國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)惡化 *影響大 出現(xiàn)可能小 3． 國(guó)外保齡球設(shè)備逐漸進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) *關(guān)注 4． 政府嚴(yán)格限制集團(tuán)和公款消費(fèi) *不必太重視 機(jī)會(huì)矩陣 高 成功概率 低 大 吸引力 小 1．吸引力大，成功率很高 *最佳機(jī)會(huì) 2． 吸引力雖大 ， 成功可能性低 *關(guān)注 3． 吸引力不大 ， 成功可能性較高 *關(guān)注 4． 吸引力低 ， 成功可能性也低 *不必考慮 管理你的職業(yè)生涯 ——進(jìn)行個(gè)人 SWOT分析 ? Step1:評(píng)估你個(gè)人的長(zhǎng)處和短處 ? 列出你喜歡的活動(dòng)和擅長(zhǎng)的事，然后識(shí)別你不喜歡的事情和不擅長(zhǎng)的方面。 ? Step 3 繪制 SWOT矩陣 ， 這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方 ， 企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣 。 ? SWOT矩陣框架 ? SWOT分析 ， 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 。 ? 主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀 、 公正的評(píng)價(jià) ， 以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì) 、 劣勢(shì) 、 機(jī)會(huì)和威脅因素 ， 并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái) 。 4基于 SWOT分析的矩陣 外部機(jī)會(huì) Opportunity 外部威脅 Threat 公司的優(yōu)勢(shì) Strength 公司的劣勢(shì) Weakness I II III IV 內(nèi)部條件 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 外 部 環(huán) 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 機(jī)會(huì) （ O） SO組合 WO組合 O1 O2 O3 方案 1． O1S1S2 2． O2S1S3 3． O3S3 方案 1． O1 W1 2． O2W2W3 威脅 （ T） ST組合 WT組合 方案 1． T1T2S1S3 2． T2T3S1S2 3． T3S1 方案 T1W1 把握外部機(jī)會(huì) ? 機(jī)會(huì)類(lèi)型：企業(yè)可賺的有政府錢(qián)、投機(jī)錢(qián)、管理錢(qián)、金融錢(qián)，只是賺不同的錢(qián)所要求的能力不一樣。 ? 定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。 核心能力的競(jìng)爭(zhēng) ? 企業(yè)對(duì)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求必定會(huì)導(dǎo)致對(duì)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，包括： 1. 對(duì)核心能力“生存空間”的競(jìng)爭(zhēng)； 2. 產(chǎn)品平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)； 3. 對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)完善； 核心能力的構(gòu)成 基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 核心 產(chǎn)品 衍生產(chǎn)品 合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 核心能力的管理 ? 核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。 案例： 佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機(jī)加工 光學(xué) 微電子技術(shù) 照相機(jī) □ □ □ 傳真機(jī) □ □ □ 光學(xué)儀器 □ □ 激光打印機(jī) □ □ ? 這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。 ? 鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑。 普雷赫萊德和哈默 ? 將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱(chēng)之為核心能力。 例：一家自行車(chē)公司 ? 三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域市 場(chǎng)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售額 對(duì)手的銷(xiāo)售額相對(duì)份額普通 2% 2023 1500 1 .3山地 15% 800 1200 0 .6玩具 12% 400 2023 0 .2 普通 自行車(chē)公司的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 高 增 長(zhǎng) 率 低 資源配置的基本思路 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 資源配置的基本思路 ? 現(xiàn)金牛 —盡 量多吐錢(qián)，而不是吃錢(qián) ? 明星 —不 可能總是高速增長(zhǎng)，角色也要向現(xiàn)金牛轉(zhuǎn)變 ? 問(wèn)題 —扶 持，爭(zhēng)取成為明星 ? 狗 —堅(jiān)決撤出 總結(jié)：方法的特點(diǎn) ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán) ? 勝利的結(jié)局 問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 強(qiáng)調(diào)了不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)特征（特別是現(xiàn)金流） ? 把多樣化的企業(yè)轉(zhuǎn)換成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 ? 明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了 dog ? 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍（不但提供不了現(xiàn)金，反而成為累贅） BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn) ? 直觀生動(dòng) ?