【正文】 年，可口可樂(lè)公司將繼續(xù)在華投入 20億美元，用以開拓新廠、建設(shè)分銷渠道以及市場(chǎng)銷售和產(chǎn)品研發(fā)等。 （ 3）小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢(shì)。 娃哈哈集團(tuán)的主要威脅來(lái)自于國(guó)外大型飲料商。 通過(guò) SWOT 分析，不難看出，對(duì)娃哈哈最大的影響因素來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 對(duì) 于 市場(chǎng) 化起 步遠(yuǎn) 落 后于 西方 發(fā)達(dá) 國(guó)家 的 中國(guó) 大陸 民營(yíng) 企業(yè) 來(lái)說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力、可和跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)是需要交學(xué)費(fèi)的。但不可回避的是，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 38 憑借自身一定的創(chuàng)新能力，娃哈哈已經(jīng)推出營(yíng)養(yǎng)快線、乳娃娃、爽歪歪、啤兒茶爽等一系列自主創(chuàng)新產(chǎn)品。 2，品牌延伸模式弊端。否則無(wú)法做大蛋糕。這將誘導(dǎo)制度變遷，需要重新調(diào)整權(quán)責(zé)利關(guān)系，也就是說(shuō)產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)的變化將導(dǎo)致舊的公司治理結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)，需要建立新的制度均衡，需要?jiǎng)討B(tài)治理和治理轉(zhuǎn)型。而娃哈哈高度集權(quán)的管理第四章 娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題分析 41 模式，宗慶后個(gè)人經(jīng)驗(yàn)積淀與能力的有限，決定了娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的缺失。 縱觀娃哈哈集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)。 品牌延伸模式弊端 （ 1） 正確定義企業(yè)的品牌內(nèi)涵 對(duì)企業(yè)品牌戰(zhàn)略起到十分重要的作用。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 42 但企業(yè)在不斷地開拓進(jìn)取 ，無(wú)論娃哈哈戰(zhàn)略定位于多元化，還是定位于品牌延伸， 狹小的品牌內(nèi)涵 均 為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展設(shè)臵了障礙。 品牌是影響消費(fèi)者選擇飲料產(chǎn)品的重要因素，在消費(fèi)者購(gòu)買影響因素的調(diào)查分析中，品牌對(duì)消費(fèi)的購(gòu)買影響占 %，因此品牌的內(nèi)涵只有能夠滿足產(chǎn)品延伸所需，才能使新產(chǎn)品借助核心品牌的影響力，以最快的速度贏得消費(fèi)者。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)單一的品牌已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不可能將所有的產(chǎn)品都打上娃哈哈的牌子進(jìn)行銷售，也為企業(yè)通過(guò)品牌的延伸逐漸向其他領(lǐng)域進(jìn)軍設(shè)臵了一個(gè)不可跨越的鴻溝。同時(shí)，企業(yè)雖然加大了對(duì) ? 營(yíng)養(yǎng)快線 ? 在成人乳飲料的宣傳力度，但這種品牌效應(yīng)還需要很長(zhǎng)的時(shí)間。企業(yè)從 2020 年開始進(jìn)軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國(guó)童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴(yán)重的影響。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了 300 多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維 C 含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。憑借這個(gè)?供應(yīng)鏈?，娃哈哈輕輕。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費(fèi)者對(duì)其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問(wèn)困惑著很多的消費(fèi)者，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度。隨著娃哈哈的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，它品牌延伸觸角已伸向服裝、醫(yī)療保健精密儀器等行業(yè)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大單靠一個(gè)牌子打天下是完全不夠的，娃哈哈現(xiàn)在雖然也注意到這個(gè)問(wèn)題，極力改變品牌單一的模式，也采取了一系列的措施，但這些措施都還是剛剛起步，新的品牌還不成熟，市場(chǎng)認(rèn)可度相對(duì)較低，還不能作為企業(yè)產(chǎn)品延伸的品牌使用。隨著企業(yè)的發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品的種類也在不斷的增加，很多產(chǎn)品都冠以娃哈哈品名，已經(jīng)用盡了娃哈哈給公眾的印象內(nèi)涵，其品牌現(xiàn)在所具有的內(nèi)涵已經(jīng)不能滿足延伸的需求。娃 哈哈純凈水成功打入成人市場(chǎng)的壯舉，使青春、活力、純潔的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌 。 娃哈哈最初是生產(chǎn)兒童營(yíng)養(yǎng)液的廠家，在最初給娃哈哈進(jìn)行品牌定位的時(shí)候就把產(chǎn)品定位在兒童營(yíng)養(yǎng)液和兒童飲食健康上，在其產(chǎn)品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃形象 。如果將 宗慶后 與李嘉誠(chéng)作對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，企業(yè)運(yùn)作依靠的是世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者、管理者、執(zhí)行者 —— ? 四位一體 ? ，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能。這種復(fù)雜而特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)至少牽涉到了杭州政府、娃哈哈、法國(guó)達(dá)能三方主體。 [12] 娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。但是產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢(shì)會(huì)不斷發(fā)生變化 。 4． 2 治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端 企業(yè)的本質(zhì)是通過(guò)不同產(chǎn)權(quán) ， 比如管理、技術(shù)、 資本等的合作一起做大蛋糕的問(wèn)題。 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 39 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 40 4 娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題分析 4． 1 娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題 雖然娃哈哈集團(tuán)歷經(jīng) 22 年的高速發(fā)展，年增長(zhǎng)率保持在 70%以上，但瑕不掩瑜。 2020 年，娃哈哈憑著自主開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品 營(yíng)養(yǎng)快線，創(chuàng)下上市當(dāng)年銷售近 8 億 的奇跡。在這場(chǎng)競(jìng)技中，跟進(jìn)創(chuàng)新對(duì)于娃哈哈迅速做大企業(yè)規(guī)模，躋身國(guó)際知名、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)行列起到不容小覷的作用。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 36 戰(zhàn)略選擇 優(yōu)勢(shì)（ strength） 劣勢(shì)（ weakness） 1 良 好的品 牌信譽(yù) 2 良 好的財(cái) 務(wù)狀況 3 一 定開發(fā) 創(chuàng)新能力 4 宗 慶后個(gè) 人感召力 5 強(qiáng) 大的營(yíng) 銷網(wǎng)絡(luò) 1 企 業(yè)膨脹 以致管理復(fù)雜度上升 2 城 市營(yíng) 銷 網(wǎng)絡(luò)薄弱 3 品 牌延伸 以致品牌形象模糊 機(jī)會(huì)（ opportunity） so 戰(zhàn)略 wo 戰(zhàn)略 1 市場(chǎng)潛力巨大 2 細(xì) 分市場(chǎng) 尚未成熟 3 消費(fèi)者?偏好結(jié)構(gòu)?不穩(wěn)定 擴(kuò) 大 企 業(yè) 規(guī) 模，填 充細(xì) 分藍(lán) 海，誘 導(dǎo)以致形成固定消費(fèi)?偏好結(jié)構(gòu)? 加強(qiáng)品牌建設(shè)，完 善管 理機(jī) 制，完 善營(yíng) 銷網(wǎng) 絡(luò)， 以占領(lǐng) 市場(chǎng) 威脅（ threat） st 戰(zhàn)略 ot 戰(zhàn)略 1 國(guó) 外大型 飲料制造商威脅 跟 進(jìn) 中 創(chuàng) 新 ，適度 自主 創(chuàng)新 與開發(fā) 新 與 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 正面 競(jìng)爭(zhēng) ，同 時(shí)，銷 售第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 37 2 細(xì) 分市場(chǎng) 領(lǐng)先者開拓全國(guó)市場(chǎng) 3 區(qū) 域性品 牌優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品 網(wǎng) 絡(luò)不 健 全 ，管理 機(jī)制落后 娃哈哈現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位于品牌延伸，具體操作方法為：跟進(jìn)中創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)。此外，由于宗慶后以及娃哈哈起家于草根，對(duì)手的強(qiáng)大與自身能力、經(jīng)驗(yàn)積淀有限，難免捉襟見肘。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，影響著市場(chǎng)機(jī)制對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用程度，也影響著區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平。 （ 2）國(guó)內(nèi)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者積極地開拓全國(guó)市場(chǎng)。 最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂(lè)的在華動(dòng) 態(tài)可以說(shuō)明國(guó)際大型飲料制造商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注度。 隨著我國(guó)綜合國(guó)力的不斷提高，消費(fèi)能力不斷調(diào)高，我國(guó)人均飲料飲用量并然大幅上揚(yáng)，市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大。 娃哈哈集團(tuán)的主要機(jī)會(huì)為中國(guó)飲料市場(chǎng)潛力巨大。 數(shù)年來(lái)，伴隨著 經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)商品市場(chǎng)供應(yīng)充裕、消費(fèi)規(guī)模不斷擴(kuò)大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)明顯加快。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機(jī)而動(dòng)，細(xì)分市場(chǎng)格局會(huì)因此改變。我國(guó)已經(jīng)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國(guó)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一種市場(chǎng)營(yíng)銷的全新方式，特別是網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖推廣，他們整合網(wǎng)站上 的各種資源，進(jìn)行總結(jié)性的，帶有廣告性質(zhì)的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊(duì)伍，能在短時(shí)間內(nèi)聚集起來(lái)，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機(jī)構(gòu)，具體可以去搜索引擎搜索下該機(jī)構(gòu)。 如果一個(gè)企業(yè)家，當(dāng) 其習(xí)慣 于控制命令式的個(gè)人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時(shí)，未必就無(wú)法獲得井然有序的組織秩序。現(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個(gè)人瓶頸直接影響娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。 （ 4）宗慶后的 個(gè)人瓶頸。過(guò)于追求現(xiàn)實(shí)利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不足，以至于娃哈哈品牌核心價(jià)值不明。 （ 2）城市營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)薄弱。 娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)如下： （ 1）企業(yè)的膨脹所帶來(lái)的管理復(fù)雜度的上升。宗慶后長(zhǎng)時(shí)間浸潤(rùn)于銷售之中。娃哈哈在全國(guó) 31 個(gè)省，選擇了 1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，較高忠誠(chéng)度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。宗慶后是一位極為強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，大權(quán)獨(dú)攬且開明。 隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝 /口味等初級(jí)創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級(jí)創(chuàng) 新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá) 100 多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有 10 多個(gè)。聯(lián)銷 體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。從 1998 年開始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 30 項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù) 10 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，撐起?中國(guó)飲料十強(qiáng)?的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。 SWOT 分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對(duì)戰(zhàn)略第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 29 的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來(lái)的環(huán)境中會(huì)發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇不利 。 在使用 SWOT 組合分析方法的過(guò)程中，有機(jī)的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來(lái)通常是很困難的，在組合過(guò)程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對(duì)于同一個(gè)企業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。 劣勢(shì) 機(jī)會(huì)（ WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是 通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部趨勢(shì)與事件所提供的機(jī)會(huì)。 SWOT 分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。 娃哈哈宗旨 娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家 娃哈哈精神 勵(lì)精 圖治 艱 苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息 娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家 娃哈哈座右銘 先將誠(chéng)信施于人 ,才能取信于人 娃哈哈工作要求 認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效 娃哈哈行為準(zhǔn)則 忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情 娃哈哈工作作風(fēng) 拉得出 打得響 過(guò)得硬 娃哈哈人才觀 唯德唯才 有用即才 人人皆才 娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí) 道相同 心相通 力相聚 情相融 娃哈哈核心價(jià) 敬業(yè) 愛崗 能 上能下 崇尚科學(xué) 精益第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 27 值觀 求精 ?家文化?主要內(nèi)容 3． 2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析 3． SWOT 分析框架 安德魯斯在 Concept of Corporate Strategy（ 1971）一書中首次提出：公司應(yīng)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。聲明中稱：?沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宗 慶后的尊重已不僅僅是上下級(jí)之間的契約關(guān)系，還有點(diǎn)近似于子女對(duì)父母的親近，敬畏和順從。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。勿謂言之不預(yù)，請(qǐng)各位好自為之?！朵N售通報(bào)》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示。此外，?黑板干部制?急具特色。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要 求員工。 娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)臵不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理， 12 個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理 念 ，實(shí)行以第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 23 ?母子公司結(jié)構(gòu)?為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此 基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 威廉 〃 大 內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照 X 理論和 Y理論，提出 的 所謂 Z 理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 22 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 2。 X 理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 18 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 19 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 20