【正文】 ） HJ 三維圖 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問(wèn)題 資本增值量 = 資本投入量資本增值率 企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價(jià)值 77 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán) 企業(yè)戰(zhàn)略策劃 增量帶動(dòng)存量發(fā)展 增加股票市值 增強(qiáng)融資能力 提高市盈率水平 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想 激發(fā)想象空間 提升競(jìng)爭(zhēng)力水平 資本 資源 78 今天內(nèi)容回顧 、目的及其意義 、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 、成長(zhǎng)方式與路徑 80 演講完畢，謝謝觀看！ 。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張 否 非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出 非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出 現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場(chǎng)分析 ?業(yè)務(wù)規(guī)模 ?市場(chǎng)潛力 ?業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ?發(fā)展趨勢(shì) ?進(jìn)入壁壘 ?盈利能力 ?產(chǎn)業(yè)政策 ?整合趨勢(shì) ?核心資源 ?關(guān)鍵成功要素 第二步 能力分析 業(yè)務(wù)一 業(yè)務(wù)二 業(yè)務(wù)三 業(yè)務(wù)四 業(yè)務(wù)五 產(chǎn)業(yè)分類 75 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定位 ?與顧客的關(guān)系 ?與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系 ?與供應(yīng)商的關(guān)系 ?與分銷商的關(guān)系 ?與其他利益相關(guān)者的關(guān)系： 在哪競(jìng)爭(zhēng) ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 ?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng) ?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇。 差異信息向上一責(zé)任層次反饋 ， 為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ) 。 ?確定信息采集 、 傳遞 、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系 ，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線 、 環(huán)節(jié) ， 確保信息反饋的及時(shí) 、 準(zhǔn)確和完整 。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 董事會(huì) 主要工作 ?經(jīng)營(yíng)信息管理 。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 經(jīng)營(yíng)管理部 ? 財(cái)務(wù)部 依據(jù) 提出 整理分析 初審核 主要工作 ?公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對(duì)各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐一質(zhì)詢 。 65 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程 — 示例 分析 /平衡 依據(jù) 提出 整理 分析 審核 修改 決策 反饋監(jiān)督 財(cái)務(wù)部 規(guī)劃發(fā)展部 總經(jīng)理 班子 董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)管理部 其他職能部門 各基層 企業(yè) 開始 戰(zhàn)略 /環(huán)境信息分析 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息 形成年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃大綱 年度經(jīng)營(yíng)工作安排 總部費(fèi)用控制目標(biāo) 年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃草案 部門年度 計(jì)劃 收集 /整理 /匯總計(jì)劃草案 初審 反饋 ,修改 通過(guò) 形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案 質(zhì)詢 /審議 修改部門年度計(jì)劃 修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案 形成年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 審議 通過(guò) 年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá) 結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 監(jiān)督公司年度 計(jì)劃執(zhí)行 副總經(jīng)理 (運(yùn)營(yíng) ) 年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo) 反饋 修改 通過(guò) 討論 / 審議 未通過(guò) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱 下達(dá)（ 通過(guò)派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子） 未通過(guò) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案 未通過(guò) 通過(guò) 未通過(guò) 陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡 編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議 66 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求 修改 決策 執(zhí)行信息反饋 主要工作 ?按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出 各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境作出預(yù)測(cè)。 ?流程與 ISO9000關(guān)系 ?ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。 預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表 費(fèi)用 費(fèi)用A 費(fèi)用B 費(fèi)用C董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理A副總經(jīng)理B財(cái)務(wù)部投資部質(zhì)量部64 流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制 ?名家對(duì)流程的定義 ?Ｍ .哈默： 把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。 ?強(qiáng)化分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力 ?強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流， ?績(jī)效考評(píng)方法 ?激勵(lì)措施和收入組合 ?優(yōu)勝劣汰機(jī)制 ?依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn) ， 獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞 獎(jiǎng)勵(lì) 考評(píng) 述職 62 信息監(jiān)控與約束機(jī)制 ?信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道 ?信息反饋形式 。包括：年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)； ?主要經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃； ?為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措； ?影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ?詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃與期量表； ?以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。 ?總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開一次。 控股公司 全資子公司 控股子公司 參股企業(yè) 分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司 純粹控股公司 混合控股公司 產(chǎn)業(yè)型控股公司 金融型控股公司 35 集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? RD ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 管理模式 功能 /人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 分配資金 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 總部功能 案 例 華僑城 /中信 通用電氣 /華源 寶潔 /西門子 36 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管理 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理 ) 運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向 (運(yùn)營(yíng)管理 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 37 （示例） 現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 運(yùn)營(yíng)中心 戰(zhàn)略管理中心 控股公司 驅(qū)動(dòng)因素 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動(dòng) 被動(dòng) 38 部門協(xié)同規(guī)則 確立理性權(quán)威 /信息化 /量化 建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系 建立“ KPI考核評(píng)價(jià)”體系 建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系 39 組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 制度性方式 ? 工作標(biāo)準(zhǔn)化 ? 例會(huì)制度 ? 工序服從 ? 跨部門直接溝通 ? 現(xiàn)場(chǎng)辦公 40 組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 結(jié)構(gòu)性方式 ? 調(diào)置聯(lián)絡(luò)員 ? 組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員會(huì) ? 建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì) ? 設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） ? 建立職能部 ? 建立事業(yè)部 ? 建立矩陣式結(jié)構(gòu) 41 組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 人際關(guān)系方式 ?合署辦公方式 —— 有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系 —— 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競(jìng)賽 —— 有利于