【正文】 餐！ ?持續(xù)改進(jìn)，止于至善。 核心價值不宜太多。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。 企業(yè)文化 ?什么是企業(yè)文化及其重要性？ ?領(lǐng)導(dǎo)如何培育合適的企業(yè)文化？ 企業(yè)文化 企業(yè)文化是一種 “ 團(tuán)體經(jīng)驗 的學(xué)得產(chǎn)物 ” 是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運(yùn)作得很好，因此被視為值得教給新成員 ，當(dāng) 作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。理性可以根據(jù)合理的目的，設(shè)計合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。 文化作為有機(jī)體和構(gòu)造主義的危害。當(dāng)然，這里存在誰的涂改能力強(qiáng)的問題 ... ”。這個過程是一個文化演進(jìn)的歷程，它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。 ?創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異 ?創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計因此比較簡單 。 自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。 樂觀假定： 人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會氣息。 中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響 ?中國式管理是長官的意旨為主 ， 任用親友 ， 對個人的服從效忠 ， 賞罰有親疏之分 。 ?林語堂 認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽。） ?人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等。 文化層次分析 水平線 基本假設(shè) 表達(dá)的價值 表現(xiàn)的文化 表現(xiàn)的文化 冰山 洋蔥 表達(dá)的價值 基本假設(shè) 文化作為正態(tài)分布 法國文化 美國文化 規(guī)范和價值觀 文化與對文化的偏見 法國文化 美國文化 規(guī)范和價值觀 美國人怎樣看法國人？ ?傲慢 ?炫耀 ?階層分明 ?感情豐富 法國人怎么看美國人？ ?天真 ?進(jìn)攻性強(qiáng) ?沒有原則 ?工作狂 西方 文化 中國文化權(quán)力差距小 權(quán)力差距大個人主義 集體主義中西方文化價值對比：文化差異 權(quán)力差距 什么是權(quán)力差距？ ? 衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度 各國權(quán)力差距的不同 國家 權(quán)力差距澳大利亞 小加拿大 中等英國 小法國 大希臘 大意大利 中等墨西哥 大新加坡 大瑞士 小美國 小中國 大委內(nèi)瑞拉 大 企業(yè)結(jié)構(gòu)圖 中國大陸 香港 印度 馬來西亞 西班牙 法國 菲律賓 德國 挪威 美國 個人主義和集體主義 ?什么是個人主義 ?指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。 政治系統(tǒng) ：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處 績效評估的內(nèi)在矛盾 收集真實(shí)資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質(zhì)和才能 幫助者角色 收集真實(shí)資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 對 人知覺 : 對他人作出判斷 ?歸 因理論 ?當(dāng) 我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。它是指被評估者受到和他 (她 )工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。 為避免在共同確定目標(biāo)中出現(xiàn)“討價還價”，使目標(biāo)對工作績效確實(shí)具有推動作用，目標(biāo)必須是公平和可以通過努力達(dá)到的。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 （ 4） 強(qiáng)制分配法： 根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。 人力資源策略模式 競爭優(yōu)勢 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 競爭策略 員工集體信念和行為（企業(yè)文化） 人力資源管理策略類 人力資源管理作業(yè) 表示互動影響的關(guān)系 表示決定性的作用與規(guī)劃的過程 表示支援和執(zhí)行成果的反饋 策略和觀念行為的關(guān)聯(lián) 策略層次 策略類別觀念和行為人力資源 投資創(chuàng)新 參與決策 吸引員工競爭策略 提高品質(zhì) 降低成本重復(fù)性時間性國際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程 / 結(jié)果導(dǎo)向 創(chuàng)造 重復(fù) 高度重復(fù) 長期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低 雙重導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 企業(yè)文化分類 靈活性 F l exi bi l i t y 家族式文化 發(fā)展式文化 C l a n Cul t ur e D ev el opm ent al Cul t ur e 內(nèi)向性