【正文】 中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 69 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質上的進展。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術 國際貿易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。例如，一個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。我們實際的估計是 50%到 70%。這兒的關鍵假設是?夠得著的市場?概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭?經(jīng)濟租金 ?控制權。有時，關系來自于財務安排。 互助 系統(tǒng) 特殊 關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結構 /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡和?經(jīng)濟網(wǎng)?。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴重的問題。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 76 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)競爭基礎 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優(yōu)勢者手中。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。 （在麥肯錫內）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。但我們不能簡化對位臵的思考。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠見。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個大賭注）。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。現(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。?我們對于全要看什么了解得更多。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。不僅是這個模型。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。 ?第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權 1 期權 2 期權 3 期權 4 期權管理 期權組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務概念 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。我們擔心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 —— 他們選擇了保留失敗的權力。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。 塑造 不太象我們通常的舉動。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。這不僅是快或慢的問題。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。如果環(huán)境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個模型是可行的。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。總之，知識本身是財富的決定力量。 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。還有其他兩種重要的競爭基礎 —— 一線管理和洞察力 /遠見。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡結構的方向轉變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進行競爭。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。特權關系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學所描述的有很大不同，嚴格運用?微觀經(jīng)濟學規(guī)則?會帶來麻煩。我們一點一點對這些假設進行放松。 現(xiàn)在，這些假設本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內互相影響。我們將內部力量和外部力量區(qū)分。 增加回報經(jīng)濟學 競爭產品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學習型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質量、生產效率、團隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質量管理 時間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型 —— 這里指波特模型。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。同時，從其他學科如數(shù)學、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的?思維模式?更加豐富。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。 66 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關者剩余 ?其它目標 回避風險 ?總體風險 ?特殊風險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標 ?最高質量 ?創(chuàng)造機會 適應公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產品 顧客群體 技術 成本結構 地理因素 ?結構 需求經(jīng)濟學 供給經(jīng)濟學 產業(yè)鏈經(jīng)濟學 ?行為 營銷 產能改變 縱向整合 內部效率 ?績效 財務 科技發(fā)展 雇傭對象 ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力