財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)二講評(píng)(文件)
【正文】 利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷(xiāo)售預(yù)算；（3）銷(xiāo)售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表?！ ?．財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的。2．東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任、和權(quán)限。再比如對(duì)結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對(duì)外進(jìn)接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。3．東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)何在。 該集團(tuán)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)是各成員單位（各分支機(jī)構(gòu)）一各省市結(jié)算中心一總公司財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過(guò)貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長(zhǎng)短。使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過(guò)權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時(shí)間、種類(lèi)上與資金流動(dòng)配套得十分緊密，各層級(jí)清晰的明確授權(quán)功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個(gè)資金運(yùn)作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系?！ ∮捎谏綎|新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。 內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
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