【正文】 高級管理人員 高檔轎車 講究身 份和地位者 著名品牌豪華車 中級管理人員 中低檔轎車 追求時尚者 時尚車 普通員工 小 /中 /大型巴士 比賽使用者 賽車 貨物運輸 卡車 收藏者 古董車 普通工薪消費者 中低檔轎車 交通運輸兩用者 輕型卡車 \多功能車 私人運輸使用者 卡車 四、汽車市場發(fā)展概況 在 70 年代以前，世界各地的汽車市場主要都是由當?shù)氐?“汽車霸主 ”壟斷，競爭激烈程度較弱。許多汽車廠商在1999 年都創(chuàng)下歷史銷售記錄，如福特、戴姆勒克萊斯勒、豐田等。歐洲汽車市場也逐步增長，銷售量由 1992 年的 一千二百九十萬輛增長到 1999 年的一千五百萬輛。亞太市場于 1999 年生產和銷售數(shù)量分別達到七百萬輛和六百萬輛。 主要競爭者市場比例： 根據(jù) 2020 年二月份的統(tǒng)計資料計算，美國的轎車和輕型卡車市場份額，其中美國的三大汽車公司占了美國市場的 71%，日本的三大汽車公司占了美國市場的%，歐洲的大從和寶馬只占了 %；然而若只計算轎車的市場比例，美國三大汽車公司占了 %，日本的三大汽車公司占了 %，歐洲的汽車公司占了 %；若以產地來計算，日本廠商制造的轎車占了美國市場的 %。而歐洲汽車公司的卡車銷售量則更少的可憐，總共不到 4千輛。美國的三大汽車公司中，除了通用公司的卡車銷售量占總銷售量的 48%，低于一半外，福特汽車公司的卡車銷售量幾乎占總銷售量的 60%，戴姆勒 .克萊斯勒則幾乎達到 68%。 根據(jù)統(tǒng)計資料， 2020 年 2 月份的轎車和輕型卡車的銷售量較 1999 年同月增長了 %達 150 萬輛，其中 %產自美國，日本進口則占了 %，歐洲進口占 7%，韓國進口占 4%。然而隨著日本政府各種刺激經濟政策、措施的逐步實施， 1999 年以來經濟似乎逐步復蘇，汽車的銷售數(shù)量于 1999年增長 %。 1999 年主要汽車市場容量 汽車擁有量 年汽車銷售量 成長率 美國市場 240m 17m 9% 中、西歐 250m % 日本 120m % 南美 80m 5% 亞太 85m 7m % 美國近十年的強勁經濟增長，并于 1999 年 GDP 增長率達到 5%的水平，較低的市場利率以及失業(yè)率達到歷史低點，使人民的消費信心強勁，促進了世界最大的汽車美國市場增長強勁，銷售數(shù)量由 1992 年的一千二百八十萬輛增長到 1999 年的一Page 28 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 28 千七百萬輛，使 1999 年的增長率到達 9%。 在進入 70 年代后期以來，日本汽車以價低質優(yōu)，較高的排放和環(huán)保標準而順勢打入美國市場，并競相在美國設立汽車生產廠，在歐洲市場亦是如此，從此打破了由當?shù)氐?“汽車霸主 ”壟斷當?shù)厥袌龅木置?，逐步往國際化、全球化的運作和競爭發(fā)展。 現(xiàn)有競爭者競爭激烈程度 供應商談判力 替代品威脅力（偏弱〕 購買者談判力 (偏強〕 很 強 偏弱 Page 26 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 26 二、成敗的標準 不同的公司有不同的策略目標和定位，因此標準各有側重，主要的衡量標準有：市場占有率，成長率，利潤，利潤率等。 2. 汽車市場運作規(guī)律： ? 汽車市場的進入有很大的政府管制和關稅障礙。購買者談判力 1 5 5 1 4。 購買者談判力問卷 評分 1 購買者數(shù)目較此產業(yè)少或采購量很大 1 2 所采購產品的差異很少或規(guī)格差不多 3 所購產品占購買者成本的 比例相當可觀 5 4 購買者所賺的利潤很低 5 所采購產品的品質并不重要 6 所采購產品的替代來源很容易找到 5 Page 24 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 24 1 2 3 4 5 8 7 購買者向別人買，所需轉換成本很低 8 購買者很容易向后整合進入此產業(yè) 1 Total 27 Average 六、產業(yè)分析總結 五力強弱狀況：潛力在競爭者威脅適中偏強，供應商的談判力較弱，購買者的談判力較強，替代的威脅力很弱，現(xiàn)有競爭者的競爭激烈程度很激烈。 Page 22 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 22 替代品威脅力問卷 1 替代品不斷改進并可能淘汰此產業(yè)產品 1 2 替代品乃賺取高利潤之產業(yè)所提供 2 3 替代品提 供較高利益或價值 4 購買替代品所需的轉換成本很低 Total 7 Average 四、供應商的談判力 對汽車制造商主要的有利因素： ? 汽車生產商的數(shù)量較汽車零部件生產商的數(shù)量少的多； ? 汽車制造商的規(guī)模較汽車零部件生產商的規(guī)模大的多； ? 汽車制造商有很強的向后整合能力； ? 汽車制造商有更強的品牌效應； ? 汽車制造商的采購數(shù)量的非常大，往往是供應商的主要客戶。 ? 以合并與聯(lián)盟為最重要的方式：各大廠商為追 求規(guī)模經濟，擴大市場的占有率，共享資源以取得競爭優(yōu)勢，競相尋求合并與聯(lián)盟，如：戴姆勒克萊斯勒、通用與豐田、福特收購沃沃 (Volvo)、福特與馬自達等。 潛在進入者威脅力評估問卷： 評分 1 產業(yè)需要很大的經濟規(guī)模 2 產品的差異或品牌的忠誠度很高 3 進入需要的資本很高 4 規(guī)模以外的成本因素很重要 3 5 銷售通道很難打入 6 顧客改變供應商轉換成本很高 7 現(xiàn)有的競爭者報復強烈 5 8 政府法規(guī)嚴重阻礙新公司的成立 3 Total Average: 二、現(xiàn)有競爭者的威脅 主要的汽車制造商 對于整個汽車行業(yè)，福特汽車公司面臨著來自日本、歐洲、美國還有韓國等第三世界國家的許多汽車公司的激烈競爭，主要的競爭者： ? 美國：通用汽車 (GM)、戴姆勒 克萊斯勒 (DaimlerChrysler )； ? 歐洲：寶馬汽車 (BMW)、飛亞特 (Fiat)、大眾 (Volkswagen)， 雷諾 (Renault)； ? 日本：本田 (Honda)、日產 (Nissan)、豐田 (Toyota)、 三菱 (Mishubishi)； Page 20 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 20 ? 韓國：現(xiàn)代汽車、大宇； ? 其他發(fā)展中國家的汽車商： Proton； 1999 年十大汽車公司排名及市場占有率 單位： Million 排名 公 司 產量 (M) 美 國 歐 洲 日 本 亞 太 銷量 % 銷量 % 銷量 % 銷量 % 1 通用公司 (紳寶 ) 29 2 福特公司 (富豪 ) 24 3 戴姆勒 .克萊斯勒 (三菱 ) 16 4 大眾公司 5 豐田公司 6 標致 .雪鐵龍 7 本田集團 20 .20 8 飛雅特 9 法國雷諾 10 南韓現(xiàn)代起亞集團 20 現(xiàn)有競爭者的競爭方式和狀況 整個汽車 市場的競爭是現(xiàn)代商業(yè)市場中競爭最為激烈的市場之一，也是最典型的、最具代表性的競爭市場。 ? 經驗曲線：汽車產業(yè)有較高的技術含量，其經驗曲線較平坦，需要很長的學習時間。 現(xiàn)代汽車公司 (HYUNDAI MOTORS) ： 擁有 51% Kia Motor Co. 的股份； 三菱汽車公司 (MITSUBISHI MOTOR CO.) ： 擁有 13%的現(xiàn)代汽車公司股份。 雷諾公司 (RENAULT SA) ： 擁有 %日產汽車公司股份 ( Nissan Motor Co.) 。 5 汽車新產品的開發(fā)速度加快，汽車款式增加，以大量定制的經營方式滿足各消費者需求。 三、 汽車行業(yè)發(fā)展的經營趨勢 1 通過并購和策略聯(lián)盟以克服貿易障礙，以進入新市場，進行全球化的經營和競爭。 3 價格越來越便宜。 5. 承擔教育，對社會發(fā)展有貢獻的研 究等經濟支持的作用。 第二節(jié)：大趨勢 一、 汽車行業(yè)發(fā)展的社會趨勢 Page 15 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 15 1. 汽車制造商承擔更多保護生態(tài)環(huán)境的責任，以開發(fā)和使用 “綠色 ” 環(huán)保車為重要使命。 不利：汽車開發(fā)資金需求更為大，利用高科技開發(fā)新車的風險很大，如果失敗，后果較為嚴重。 不利：宗教種族沖突引發(fā)社會不安定，影響經濟健康發(fā)展，社會富裕的程度相對較低，過于重視儲蓄。 不利：貨幣匯率相對不夠穩(wěn)定，銀行等金融機構的管理及運作水平較低，失業(yè)率較 高，相對于發(fā)達國家整體經濟水平較弱。 不利：貿易赤字加大，儲畜水平為負數(shù) (過于超前的消費所致 )，有經濟過熱的而人 才不足的現(xiàn)象。 歐洲：有利：政局穩(wěn)定，法制健全，政府保護國內汽車行業(yè)，對日本的配額限制， 共體同一貨幣化，便于貿易的發(fā)展。 亞太地區(qū) 有利：城市面積范圍正逐步擴大，居住遠離市中心，交通基礎設施有大的改進，公 路條件趨好。 第 三 節(jié) 策略管理各造 內部利益相關者 各 造 特點 /功能 /職責 /特性 對企業(yè)的影響 (1 一般 ,2 很大 , 3 非常大 ) Page 11 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 11 企業(yè)主持人 :杰克 .納賽爾 遠見卓識，擅長戰(zhàn)略 3 策略性事業(yè)單位