【正文】 。中小民營企業(yè)由于其歷史原因和自身的發(fā)展狀況，使其管理相對比較保守和落后，尤其是薪酬管理制度上存在很多問題和缺陷。這只是中小民營企業(yè)薪酬管理問題的一個小側面，總結起來，中小民營企業(yè)目前薪酬管理存在的問題主要有以下幾個方面： （一)薪酬管理缺乏理性的戰(zhàn)略思考在薪酬管理過程中對于薪酬體系設計時，企業(yè)對整個薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內部管理不能跟上公司發(fā)展步伐，導致內部管理滯后。薪酬制度建設其實質是為了實現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不執(zhí)行制度是因為他們堅信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔心內部公平的問題，導致薪酬制度執(zhí)行規(guī)范性差。可見薪酬制度公平的重要性。（四)薪酬制度激勵性較差 中小民營企業(yè)由于缺乏對崗位價值、員工價值評價體系，僅憑管理者的主觀評價決定員工的待遇，雖然有的企業(yè)有工資調整制度，但是大多都是停留在理論層面，沒有具體的試行方法，沒有規(guī)范的員工薪酬增長機制，是無法刺激員工的積極性的。透明的薪酬制度與績效考核結果掛鉤，會取得事半功倍的效果。（五）酬薪體系不合理薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。 不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應制定不同的評估指標體系。一是領導考核與員工考核相脫節(jié)。三是注重年度考核, 忽視平時考核。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式, 這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。主要表現(xiàn)為: 第一, 績效結果的反饋不足。第三,績效評估工具未能得到充分利用。民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。（二）酬薪管理理念滯后不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經(jīng)明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。對薪酬系統(tǒng)的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結果為依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。（四）完善績效評估體系績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進行打分，因此評定表格的設計必須客觀、準確，不易產生歧義，并能有效減弱主觀性。建立公開民主的多重評估體制。六、結束語人力資源作為企業(yè)最重要的資源越來越得到人們的重視，它的重要作用也日益顯現(xiàn)，加強對人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理活動。薪酬是連接雇主與員工的主要聯(lián)系紐帶，因此對于小型企業(yè)來講．建立一個公平合理的薪酬制度對于吸引并留住人才，以及組織業(yè)績都會產生極大的積極作用。而且，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。在我學習生活期間，老師們對我進行了無私的幫助和嚴格的教導，特別要向我的指導教師吉潔老師致以敬意。我還要向在我生活上關心我的父母表示感謝，正是他們給予我物質與精神的支持，幫助我成長與進步。在我論文創(chuàng)作完成期間，她給予我莫大的幫助與鼓勵。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。本文閱讀了大量文獻，界定了薪酬的概念，彩瓷基礎上對薪酬管理理論的發(fā)展脈絡進行了較為系統(tǒng)的梳理，奠定了本文寫作的理論基礎。對員工來說．薪酬是他們從企業(yè)獲得物質利益和非物質利益相對滿足的過程，是維持生活．提高生活質量的前提。應當看到, 績效評估是專業(yè)性很強、技術含量很高的研究活動 ，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎勵型加薪”提供依據(jù)。工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標準評估又能進一步完善工作細則。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現(xiàn)以人為本的思想。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。（二）建立“以人為本”薪酬體系領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。（一）導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業(yè)內部人員的不和與薪酬體系的不公。因此，如何建立一套現(xiàn)實的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績效評估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個難題。第二, 績效評估結果的使用不當。所以, 評估程序很難