【正文】 的績(jī)效考評(píng)，如果以主管獨(dú)立完成考評(píng)，由于他們對(duì)下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性?？?jī)效考評(píng)方法的選擇。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可以由人力資源部牽頭，建立一個(gè)有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進(jìn)行活動(dòng)，承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的任務(wù)。這一系統(tǒng)的主要功能是：（1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見(jiàn)和看法；（2）給考評(píng)者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集的證據(jù)（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。在總結(jié)會(huì)議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績(jī)效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績(jī)效得分的情況。第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第一單元 考評(píng)參與者的培訓(xùn)和動(dòng)員一、貫徹績(jī)效管理制度的策略：（152頁(yè)）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持贏得一般員工的理解和認(rèn)同尋求中間各層管理人員的全心投入。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求。（ 收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料。（156頁(yè)）對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，不但要對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要找出其工作績(jī)效的差距和不足。水平比較法是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。 3 強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。4 成對(duì)比較法成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法。重要時(shí)間法的設(shè)計(jì)把這些有效或無(wú)效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。3 行為觀察法行為觀察法也叫觀察評(píng)價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評(píng)價(jià)法。如：從不（1分），偶爾（2分），有時(shí)（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“V”或打“X”。 目標(biāo)管理法的基本步驟1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2） 組織規(guī)劃目標(biāo)3） 實(shí)施控制2 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近,它采用更直接的工作績(jī)效衡量指標(biāo),通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。4 成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是新開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對(duì)教師，工程技術(shù)人員等。要素計(jì)點(diǎn)法 選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值 選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級(jí)并給予分值 能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要求較高；成本相對(duì)較高 崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫(xiě)實(shí)法、典型事例法、問(wèn)卷調(diào)查法。一、薪酬調(diào)查的作用n 外部競(jìng)爭(zhēng)性：通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過(guò)企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平員工的薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個(gè)人公平員工的薪酬與其個(gè)人、所在小組(或部門(mén))的業(yè)績(jī)相當(dāng)制定薪酬計(jì)劃的工作程序：通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾個(gè)步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較，如果計(jì)算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計(jì)劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。制定薪酬計(jì)劃所需準(zhǔn)備的資料：?jiǎn)T工薪酬的基本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價(jià)、市場(chǎng)薪酬水平、國(guó)家薪酬和稅收政策的變動(dòng)資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。）從下向上法 根據(jù)部門(mén)的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來(lái)一年的薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門(mén)所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門(mén)的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計(jì)劃決定各部門(mén)的薪酬計(jì)劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準(zhǔn)則預(yù)測(cè)個(gè)別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門(mén)的薪酬計(jì)劃額。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金、等短期激勵(lì)外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)部分。1薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級(jí)性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。{銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）/員工總數(shù)} =薪酬水平/單位員工銷售收入（營(yíng)業(yè)收入） =（增加值（純收入）/銷售收入）{人工費(fèi)用/增加值（純收入）} =增加值率勞動(dòng)分配率1勞動(dòng)分配率指在企業(yè)獲得的增加值（純收入）中用于員工薪酬分配的份額。2企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可行的來(lái)源方式有兩種：完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，員工退休時(shí)，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金；由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)。二、勞動(dòng)合同的內(nèi)容1. 法定條款 法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動(dòng)合同就不成立。沒(méi)有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。三、 草擬勞動(dòng)合同注意事項(xiàng)1. 依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)合同示范文本2. 勞動(dòng)合同的法定條款不可或缺3. 條款必須統(tǒng)一 勞動(dòng)合同各項(xiàng)條款，包括專項(xiàng)協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否則該條款極有可能成為無(wú)效條款而喪失法律效力。 授權(quán)代理證書(shū)是委托授權(quán)的書(shū)面形式，是由法人代表機(jī)關(guān)制作的證明代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證明，在勞動(dòng)合同管理中通常稱為法人授權(quán)書(shū)。 法人授權(quán)書(shū)應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。用人單位的人力資源管理機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人具體實(shí)施的勞動(dòng)合同、各項(xiàng)專項(xiàng)協(xié)議的協(xié)商、簽定、解除、變更活動(dòng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的復(fù)雜性和社會(huì)分工的要求。252。252。 勞動(dòng)者不能勝任工作、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；252。 當(dāng)上述條件出現(xiàn)時(shí)，用人單位需要裁員，應(yīng)向工會(huì)及全體員工說(shuō)明，聽(tīng)取工會(huì)意見(jiàn)，向勞動(dòng)管理部門(mén)報(bào)告。 用人單位未按勞動(dòng)合同的約定支付勞動(dòng)報(bào)酬或提供勞動(dòng)條件； 用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由得手段強(qiáng)迫勞動(dòng)。 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失； 252。八、不得解除勞動(dòng)合同的條件職業(yè)病、工傷并喪失勞動(dòng)力；患病或者負(fù)傷，并在規(guī)定的醫(yī)療期的；女工在孕期、產(chǎn)期和哺乳期的；法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。 勞動(dòng)合同約定的其他賠償費(fèi)用?！锾崆?0天通知用人單位解除勞動(dòng)合同，如有違反勞動(dòng)合同的約定，應(yīng)賠償用人單位下列損失：252。 在試用期內(nèi)，勞動(dòng)者可以提出解除勞動(dòng)合同，并且無(wú)須說(shuō)明理由或承擔(dān)賠償責(zé)任；252?！锝?jīng)濟(jì)性裁員的兩個(gè)條件：216。實(shí)際工作年限10年以上，在本單位工作年限5年以下的為6各月；累計(jì)計(jì)算則延長(zhǎng)1倍；510年的為9各月；1015年的為12各月；1520年的為18各月；20年以上的為24各月。252。1. 勞動(dòng)合同雙方約定解除勞動(dòng)關(guān)系；2. 一方依法解除勞動(dòng)關(guān)系；1) 用人單位單方解除合同★隨時(shí)解除/不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償）：216。法人機(jī)關(guān)通常分為意思機(jī)關(guān)、執(zhí)行機(jī)關(guān)、代表機(jī)關(guān)和監(jiān)察機(jī)關(guān)。 法人授權(quán)書(shū)應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項(xiàng)、權(quán)限范圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。 被要約方接受要約方的建議并表示完全同意——承諾178。專項(xiàng)議可以在訂立勞動(dòng)合同同時(shí)協(xié)商確定，也可以在勞動(dòng)合同履行期間因滿足主客觀情況變化的需要而訂立。2. 約定條款 勞動(dòng)合同除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人可以根據(jù)實(shí)際需要在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，規(guī)定其他補(bǔ)充條款。第一節(jié) 勞動(dòng)合同的管理一、勞動(dòng)合同和專項(xiàng)協(xié)議的概念1. 勞動(dòng)合同的含義 《勞動(dòng)法》第十六條規(guī)定：“勞動(dòng)合同是用人單位與勞動(dòng)者確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。社會(huì)保險(xiǎn)福利包括：基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。其中有18項(xiàng)不應(yīng)計(jì)入工資總額，詳見(jiàn)207頁(yè)。適用于成熟的、等級(jí)型企業(yè)）；寬泛式薪酬等級(jí)（特點(diǎn)：薪酬等級(jí)少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。1不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目：研發(fā)人員實(shí)行能力工資制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資；銷售人員實(shí)行績(jī)效工資制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計(jì)件工資。從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門(mén)。但不易控制總體的人工成本。如果匯總的各部門(mén)薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法(185頁(yè))：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。 第五部分 薪酬管理有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則；對(duì)內(nèi)具有公正性原則；對(duì)員工具有激勵(lì)性原則。 直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。四 結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。 4 加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。 2 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。三 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法1 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。2 選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。橫向比較法是在各個(gè)部門(mén)或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比。目標(biāo)比較法是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：績(jī)效計(jì)劃面談績(jī)效指導(dǎo)面談績(jī)效考評(píng)面談績(jī)效總結(jié)面談。同時(shí)，考評(píng)者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個(gè)被評(píng)估者，再一次做出確認(rèn)，以使績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。（153頁(yè)）擬定面談?dòng)?jì)劃。二、 績(jī)效診斷的主要內(nèi)容：（148頁(yè)） 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷對(duì)企業(yè)組織的診斷。面談應(yīng)以對(duì)事不對(duì)人的原則進(jìn)行；面談應(yīng)以表?yè)P(yáng)為主，但是不能沒(méi)有必要的批評(píng)指正，特別是對(duì)那些不夠自覺(jué)的員工。公司員工申訴系統(tǒng)。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)在績(jī)效管理的實(shí)施階段，是通過(guò)以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績(jī)效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)： 目標(biāo)第一計(jì)劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四第三單元 績(jī)效管理的考評(píng)階段一、提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性（144頁(yè)）通常人們認(rèn)為考評(píng)的偏差主要來(lái)自以下原因：考評(píng)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等?！锟?jī)效考評(píng)的效標(biāo)（141頁(yè)）績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評(píng)與同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法。 層 次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位反應(yīng)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問(wèn)卷調(diào)查 面談?dòng)^察 綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問(wèn)法 、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與文章發(fā)表 課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問(wèn)卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、 360度評(píng)估三個(gè)月或半年以后學(xué)員的直接主管上級(jí)結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績(jī)效評(píng)估學(xué)員的單位主管培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表 第四章 績(jī)效管理相關(guān)概念：績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)效標(biāo)績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、績(jī)效考評(píng)方法排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì)錄法第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)