【正文】 ，情商高智商低，但是情商高，就他們的才能來說可能是平平，沒有什么過人的表現(xiàn)，也沒有什么特別的創(chuàng)造。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個(gè)層次的關(guān)系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。另外一個(gè)人是林則徐，其實(shí)林則徐這個(gè)人的脾氣也很不好，但是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個(gè)制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時(shí)候得控制自己的脾氣。正因如此，麥當(dāng)勞公司提出一句口號：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。這5個(gè)人都已經(jīng)把自己的這個(gè)表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了，作為考官你如何去衡量這5個(gè)人的表現(xiàn)呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1那么怎么去管呢？你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實(shí)是一種互動(dòng)的、互補(bǔ)的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時(shí)候你唱主角，他唱配角；有的時(shí)候他唱主角，你當(dāng)配角。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補(bǔ)型的組合。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復(fù)配置，是一種浪費(fèi)。贊美上司，融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。對于上司的觀點(diǎn)要給予認(rèn)可，上司聽了當(dāng)然會順耳，有助于上下級關(guān)系的融洽，溝通也會順利地進(jìn)行。所以從這個(gè)方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處?！粝瓤隙?，后否定你不能一上去就指責(zé)上司做錯(cuò)了什么，作為上司聽?wèi)T了贊美的語言，不會愿意聽你的指責(zé)。在進(jìn)言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時(shí)，上司可能就會對你有意見了。有一句話說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關(guān)我的事兒，贏家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。做到了這4點(diǎn)，你就能夠很好地去管理你的上司。主要從這三個(gè)方面詳細(xì)講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)者如何處理好與同事的關(guān)系呢？首先必須樹立三個(gè)觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）有人說溝通可以使你左右逢源，同級領(lǐng)導(dǎo)之間相互通氣可以帶來很多好處。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與?！舸_定企業(yè)內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計(jì)劃。人事部門要決定招多少人；培訓(xùn)部門要算一算，這么多人進(jìn)來了以后你要做多少場培訓(xùn)。好的合作可以帶來更高的績效，每個(gè)部門都不例外?！咀詸z】曾經(jīng)有一個(gè)古老的故事：一個(gè)瘸子和一個(gè)瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標(biāo)是要走出這片森林。同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系這種關(guān)系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關(guān)系。同級領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導(dǎo)致輸贏之分。當(dāng)不涉及到平等競爭的時(shí)候，這種處事的態(tài)度還不錯(cuò)，彼此之間井水不犯河水。既然合作不到一起，到不如取消合作。今天可能在雙贏的基礎(chǔ)上還可能多贏，多個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)之間都應(yīng)實(shí)現(xiàn)共贏。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時(shí)候，你就要?jiǎng)佑锚?jiǎng)懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。例如兩三個(gè)人為了一個(gè)共同的觀點(diǎn)而爭執(zhí)，這其實(shí)是件好事。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領(lǐng)導(dǎo)之間的這種沖突。當(dāng)企業(yè)改革進(jìn)行到重要關(guān)頭的時(shí)候，你知道這么做是對的時(shí)候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時(shí)候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時(shí)，你就要采取競爭的策略去化解危機(jī)。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個(gè)市場做大，每個(gè)人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。你明明知道自己錯(cuò)了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要?jiǎng)e人做得很好，那就要遷就別人的觀點(diǎn)。折中的方案就是雙方各退一步，因?yàn)閮蓴【銈麑φl都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。人們要懂得在什么時(shí)候合作?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動(dòng)這個(gè)關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關(guān)系，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的績效要通過下屬來達(dá)成。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強(qiáng)合作，它能真正滋潤人際關(guān)系。【舉例】有一家公司，總裁一方面強(qiáng)調(diào)在嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)的情況之下，一定要加強(qiáng)預(yù)算管理，一定要減縮費(fèi)用，這樣做無可厚非，這是值得倡導(dǎo)的內(nèi)容。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。有位領(lǐng)導(dǎo)者在新老交替的過程中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進(jìn)職業(yè)化的人才，但在實(shí)際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。吸引追隨者的四個(gè)條件一個(gè)有魅力的能夠?qū)崿F(xiàn)的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。有很多下屬就因?yàn)檫@一點(diǎn)，害怕犯怵，覺得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點(diǎn)很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候，如在員工困難的時(shí)候，在員工需要幫助的時(shí)候，隨時(shí)都會出現(xiàn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆布置任務(wù)和目標(biāo)確定員工的職位角色以后，要布置任務(wù)和目標(biāo)，這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)該跟員工的角色相符合。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力工作能力是什么呢？個(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，所以能力其實(shí)就包含這三個(gè)因素。知識就是知道如何做。這個(gè)過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓(xùn)。技能指的是掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。為什么？因?yàn)樗兄R，不見得具有技能。一個(gè)做了5年會計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了1個(gè)月會計(jì)的人雖然都是會計(jì)，但是因?yàn)樗麄冮啔v不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。工作意愿的強(qiáng)烈程度包含兩點(diǎn)：這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人想做事，有愿望去做事情。人的動(dòng)機(jī)可能不一樣，這一點(diǎn)將在激勵(lì)那一部分中講述。員工發(fā)展的四個(gè)層次要確定你所管理領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬到底處于一個(gè)什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個(gè)階段：所以新員工的能力經(jīng)過4～5個(gè)月的時(shí)間以后，會比第一階段有些提高。為什么4～5個(gè)月的時(shí)間會經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變？因?yàn)楫?dāng)初他進(jìn)入這家公司的時(shí)候，無論是招聘他的人，無論是這個(gè)公司給他的形象，無論是他自己的理想他都愿意進(jìn)來，這個(gè)時(shí)候給他展現(xiàn)的都是企業(yè)中比較好的一面。，意愿非常低經(jīng)過4～5個(gè)月的工作以后，員工開始進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些，為什么呢？因?yàn)閯倓偧尤脒@個(gè)公司的時(shí)候，公司要給新員工培訓(xùn)，要做職前簡介。第一階段其實(shí)并不是一個(gè)不好的階段，這個(gè)階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時(shí)候可能是自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給他一個(gè)目標(biāo)一個(gè)任務(wù)，就對他采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這其實(shí)也就是相當(dāng)于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結(jié)果就有可能是誤診。衡量一個(gè)人的工作意愿的強(qiáng)弱，可用信心、動(dòng)機(jī)去衡量。自信心強(qiáng)的人工作意愿可能會更強(qiáng)。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。工作意愿一個(gè)員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務(wù)和目標(biāo)，這是個(gè)工作意愿問題。所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。【舉例】一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因?yàn)樗R很豐富。知識也可以分成兩個(gè)部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實(shí)際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。知識是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么?？匆幻麊T工能不能把這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)完成得很好，從下屬的身上來看有兩個(gè)因素會影響能否完成工作任務(wù)。有必要來討論一下如何布置工作任務(wù)?！颈局v重點(diǎn)】確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨(dú)善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問題都擔(dān)當(dāng)下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對不同的層級是一種不公平的對待。從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者無論在做任何事情的時(shí)候都要贏得下屬對你的尊重。他的夢想就是成為一位培訓(xùn)師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個(gè)平臺。所以領(lǐng)導(dǎo)人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴(kuò)大。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時(shí)也要信任下屬。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財(cái)政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。有效地處理領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效利用。跟下屬相處最重要的問題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢？它是一種互動(dòng)的關(guān)系。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就?！景咐坑幸粋€(gè)所羅門斷案的故事：兩個(gè)女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時(shí)候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。有人說20歲的時(shí)候只會競爭，那個(gè)時(shí)侯比較年輕；30歲的時(shí)候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結(jié)果；40歲的時(shí)候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時(shí)候要退而求其次；50歲的時(shí)候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時(shí)候也就回避了。有的時(shí)候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。什么時(shí)候要合作？當(dāng)雙方的觀點(diǎn)都很重要的時(shí)候，誰也離不開誰的時(shí)候，那就尋求合作。合作可以達(dá)成雙贏。在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。處理沖突的五種策略在沖突的過程中，有很多的消極因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。沖突的積極和消極效應(yīng)沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點(diǎn)的選擇，這樣人們在做決定的時(shí)候可以多一種選擇，這對于決策的科學(xué)化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣。但是有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。所以，什么事情都需要由制度來作為保障?！艚⒁环N雙贏的關(guān)系最好的雙贏其實(shí)就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實(shí)這些也是一種雙贏的關(guān)系。必須要分出高低的時(shí)候，就要從個(gè)人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā)，堅(jiān)持原則。所謂道不同，不與為謀。所以從這個(gè)意義上來說，獨(dú)善其身也要看是什么時(shí)候。有些人生性是比較消極的，習(xí)慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點(diǎn)也不愿意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點(diǎn)。也就是你輸我贏的概念。同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系可以概括為六個(gè)層面，也叫同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌：單靠瘸子的力量也走不出去，因?yàn)樗m然能看得見，但是他不能走。個(gè)人的成績對于企業(yè)來說都是微不足道的，但是每一個(gè)人的一份貢獻(xiàn)合作在一起，對一家企業(yè)來說就是一個(gè)了不起的績效。一個(gè)人只有在群體中才能發(fā)揮他個(gè)人的績效和水平，這就是合作的意義。◆通過特定的部門來協(xié)調(diào)假如兩個(gè)部門爭執(zhí)不下怎么辦？找一個(gè)中間的部門，也許是人事部門，也許是企劃部門，通過特定部門來協(xié)調(diào)?！敉ㄟ^目標(biāo)和計(jì)劃來協(xié)調(diào)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進(jìn)行，而同級之間只能靠協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)來達(dá)成共識。例如他人的家丑不可外揚(yáng)，不要在同級領(lǐng)導(dǎo)之中私下議論上司的一些短處，不要在同級的領(lǐng)導(dǎo)前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。遇事先打招呼是表示對同級領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重。處理同