【正文】 立中堅(jiān)力量的核心團(tuán)隊(duì)呢？在授權(quán)問(wèn)題上，在民營(yíng)企業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)老大難問(wèn)題，對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)授權(quán)就等于給管理者一個(gè)工具，不給工具那么管理者怎么樣來(lái)做？當(dāng)然在授權(quán)問(wèn)題上經(jīng)常性會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)極端：極度信任，放之任之；極度不信任，給他們上腳鐐、手銬。搬入新廠房三、四個(gè)月了管理仍處于混亂狀態(tài)。由于老板的不放心，從廚房氣的安裝到設(shè)備的安裝維修都是自己搞。三、職業(yè)管理人員引入問(wèn)題家族企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，引入職業(yè)管理者是必須和必要的。目前，大多數(shù)國(guó)內(nèi)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。這顯然容易形成家族自己人與外人的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。例如一家房產(chǎn)公司，老板將他的財(cái)務(wù)經(jīng)理當(dāng)作一位會(huì)計(jì)，從不接受他對(duì)這個(gè)公司財(cái)務(wù)管理方面的建議，而僅僅讓他做記賬、轉(zhuǎn)劃賬等工作，長(zhǎng)此以往，財(cái)務(wù)經(jīng)理覺(jué)得自己的價(jià)值被低估，工作沒(méi)有積極性，公司也處于發(fā)展的瓶頸，由于沒(méi)有計(jì)劃，盈利也就無(wú)法估算，長(zhǎng)此以往，整個(gè)公司財(cái)務(wù)管理以及員工積極性則處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)家族企業(yè)大多采取中央集權(quán)制，決策權(quán)過(guò)分集中。易形成有制度不依、違規(guī)則不究的后果。二、民營(yíng)企業(yè)老板不重視人力資源如何使民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，讓他們認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)要發(fā)展就必須有它的組織結(jié)構(gòu)，把人作為一種資源來(lái)對(duì)待，可是民營(yíng)企業(yè)老板，依然只能把他們作為一種口號(hào)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境是對(duì)人力資源獲取、支配、使用的不珍惜性、隨意性；并不知道怎樣去呵護(hù)和引導(dǎo)；缺乏實(shí)際行動(dòng)的技巧和能力，說(shuō)到底就是意識(shí)上深層次的缺乏或者說(shuō)他本身就不具備這種規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化能力，這種先天的致命缺陷造就了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有辦法在資本和資源達(dá)到一定的時(shí)候，進(jìn)行新一輪企業(yè)的規(guī)劃、企業(yè)的規(guī)范化。而老板經(jīng)常性出面說(shuō)情，人人都是說(shuō)情人是老的好，老板不看業(yè)績(jī)，只看時(shí)間，一瞬間就否定了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的正確性、系統(tǒng)性；這是民營(yíng)企業(yè)致命的傷，很多民營(yíng)企業(yè)就是過(guò)不了這個(gè)坎，而敗的一塌糊涂，所以如何解決這些問(wèn)題，成為對(duì)民營(yíng)企業(yè)管理整合的一個(gè)難題。首先是親人在管理上通常很容易陷入“人治”陋習(xí)，以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。公司制是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。建立董事會(huì)的作用在于有一個(gè)獨(dú)立完善的決策機(jī)構(gòu)，改變過(guò)去家族企業(yè)決策上的隨意性。 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，進(jìn)行所有權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。其次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，這既是獲得企業(yè)所需資金的主要方式，也是企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的保證。 要面向社會(huì)招聘經(jīng)營(yíng)者，建立明晰的職業(yè)管理人員激勵(lì)約束制度。建立健全經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制。如重大決策失誤追究制度等，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任心；實(shí)行財(cái)務(wù)審批制度，保證資金支出的正當(dāng)性；建立物資競(jìng)價(jià)采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)制度，防止暗箱操作，避免企業(yè)利益受損；落實(shí)對(duì)職業(yè)管理人員進(jìn)行任期、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，防止其侵吞企業(yè)資產(chǎn)的行為等。 企業(yè)家應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略思維，形成自身的全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃。我們要清楚地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化建設(shè)不僅僅是設(shè)計(jì)一本手冊(cè)，企業(yè)理念絕不是幾句氣壯山河的口號(hào)，也不是幾個(gè)人拍腦袋拍出的靈感，它應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)誕生以來(lái)一直拼搏到今天，企業(yè)上下所形成的共識(shí)，是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)潛移默化形成的一種精神，一種與其他企業(yè)不同的個(gè)性。第五章 結(jié)論家族企業(yè)的病根就在管理機(jī)制和決策權(quán)的問(wèn)題上，治不好這個(gè)病，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。然而他們的成功絕不是因?yàn)榧易逯频墓芾?，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使得李氏家族能夠不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。民主與分權(quán)，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下。在此我要感謝所有對(duì)我論文提供指導(dǎo)和幫助的人，包括公司領(lǐng)導(dǎo)、同事、朋友，特別是要感謝我的論文指導(dǎo)老師XX，在這半年時(shí)間內(nèi)給予我指導(dǎo)與幫助，多次提供了寶貴的指導(dǎo)意見(jiàn)，使本文的寫(xiě)作能順利完成，在此表示最誠(chéng)摯的感謝。越過(guò)“家族企業(yè)企業(yè)家族”這道坎，從“家族管理人治化” 轉(zhuǎn)型為“現(xiàn)代企業(yè)制度管理法治化”企業(yè)就更可能取得可持續(xù)發(fā)展；反之，如果這一層繭也破不了，就難言向現(xiàn)代意義上的現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變了。管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。相反，如果家族企業(yè)吸收了現(xiàn)代化的管理模式，就相對(duì)容易取得成功。我們講的重組企業(yè)文化就是要將企業(yè)文化建設(shè)由表面推向深入，從個(gè)別領(lǐng)域推向企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理以及職員工作生活的各個(gè)方面。家族企業(yè)也要積極解決此問(wèn)題。分工協(xié)作是促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的有力手段，同樣也是用于家族企業(yè)這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)體。企業(yè)可根據(jù)職業(yè)管理人員的工作業(yè)績(jī)?cè)试S其購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份、配發(fā)企業(yè)股份，或者對(duì)職業(yè)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制或期股制，分散企業(yè)股份，以股份的形式使企業(yè)和員工成為真正的命運(yùn)共同體，形成一種股權(quán)激勵(lì)和制衡機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和責(zé)任感；除上述物質(zhì)激勵(lì)外還應(yīng)建立健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的精神激勵(lì)機(jī)制，完善各類(lèi)評(píng)優(yōu)制度，對(duì)貢獻(xiàn)突出的職業(yè)管理人員，給予榮譽(yù)激勵(lì)。這是沖破家族企業(yè)重圍的重要一步。最后，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本社會(huì)化，吸納其它股東入股，或通過(guò)與其他企業(yè)資產(chǎn)重組，或與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該在家族成員間界定產(chǎn)權(quán)，而沒(méi)有界定產(chǎn)權(quán)的，也需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出安排。這樣，董事會(huì)成員可以在知識(shí)上相互彌補(bǔ)、智慧上相互碰撞、信息上相互補(bǔ)充，提高決策的質(zhì)量，并使決策具有權(quán)威性。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)公司制能夠拓展多元化的融資。對(duì)于這些弊病可以通過(guò)很多管理手段來(lái)避免，或者來(lái)突破家族企業(yè)此時(shí)的瓶頸，使企業(yè)擺脫因?yàn)榧易宄蓡T或者企業(yè)主個(gè)人的自身缺點(diǎn)給企業(yè)帶來(lái)重大的損失。 民營(yíng)企業(yè)老板如何理性看待、評(píng)估高層管理者的作用問(wèn)題，如何對(duì)待時(shí)間問(wèn)題，這就是基于效率觀點(diǎn)問(wèn)題，通俗一點(diǎn)講，你就作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板，你愿意給多少時(shí)間讓那些“空降部隊(duì)、高層管理者”來(lái)操作，你給的時(shí)間是否符合管理時(shí)間周期的一般規(guī)律。由于自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)問(wèn)題，在企業(yè)小的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題就不成為問(wèn)題，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，那將不是靠經(jīng)驗(yàn)可以解決問(wèn)題的，他需要的是規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的管理行為和專(zhuān)業(yè)能力來(lái)做出決策。家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無(wú)論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成主人翁意識(shí)，都更易形成這個(gè)企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己(一家人)的認(rèn)識(shí)。管理規(guī)章不能貫徹執(zhí)行。造成管理效能低下，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸較為集中的出現(xiàn)在：重視短期的營(yíng)銷(xiāo)策劃，而忽略中長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如此一則打消了財(cái)務(wù)管理者的工作積極性，二則影響了公司整體計(jì)劃公司。一方面，企業(yè)的發(fā)展需要有高級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人，但往往另一方面，這些職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)、職位、股權(quán)卻受到家族的限制，這即所謂的職業(yè)經(jīng)理人的“透明天花板”。吸收一定的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層，是專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。一提到用人，他們說(shuō)：“我們也聘請(qǐng)了很多，但是都不到二三個(gè)月走了……”。老板說(shuō)：“我們現(xiàn)在的效率很低，二個(gè)月前的訂單都無(wú)法完成，訂單的品種多數(shù)量少，我們現(xiàn)在很難搞好”。老板的隨意性、必然會(huì)造成組織的資源浪費(fèi)；老板的隨意性組織間沒(méi)辦法接口，沒(méi)辦法形成專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事，工作效率損失很大；由于老板的隨意性，不按照組織部門(mén)權(quán)責(zé)出牌，所以部門(mén)之間經(jīng)常性會(huì)出現(xiàn)同樣的事情幾個(gè)人或幾個(gè)部門(mén)在做，部門(mén)間無(wú)法協(xié)調(diào)和溝通。二 、企業(yè)老板對(duì)組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)問(wèn)題上知識(shí)的缺乏在組織結(jié)構(gòu)的實(shí)用性方面，由于老板對(duì)組織結(jié)構(gòu)知識(shí)的缺乏，一覺(jué)醒來(lái)，忽然發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有辦法控制整個(gè)組織，許多事情弄的自己力不從心，便病急亂投醫(yī)，找了一堆所謂的教授、專(zhuān)家來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，然后就出現(xiàn)一堆符合邏輯，卻不適用的東面來(lái)；在實(shí)際的運(yùn)作之中無(wú)法進(jìn)行下去，因而老板們也就開(kāi)始對(duì)教授、專(zhuān)家產(chǎn)生了懷疑；進(jìn)而對(duì)職業(yè)管理者也就不信任；結(jié)果就造成了在整合企業(yè)中的困難。創(chuàng)業(yè)之初，幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，這一問(wèn)題就更顯突出。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人才，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。在所有管理人員中，％由投資者擔(dān)任，％ 由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。　　在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過(guò)程中要根據(jù)各個(gè)國(guó)家自身不同的特點(diǎn)，尤其要重視一個(gè)社會(huì)特有的歷史文化、傳統(tǒng)習(xí)慣等非正式制度的約束作用。六、企業(yè)制度變遷的國(guó)別條件差異　　從世界范圍看，雖然現(xiàn)代企業(yè)制度存在共性，但社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度、科技水平、文化背景和傳統(tǒng)習(xí)慣的不同使不同國(guó)家和地區(qū)家族企業(yè)的制度變遷走上不同的路徑，并各具特點(diǎn)。這給我們一個(gè)印象，即便是強(qiáng)調(diào)自由競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，政府也會(huì)干預(yù)到