【正文】 ，評勞模標(biāo)兵也就變成了一種輪著來的福利活動，誰被評上勞模標(biāo)兵得了重獎，誰就請大家吃飯。 造成這種現(xiàn)象的主要原因是過去國企一直將“工人”“干部”分為明顯的兩個(gè)等級，而這種“身份制”在長煙至今還沒有被打破；另外，長煙目前的各崗位之間不能實(shí)行全面的競聘上崗，各崗位之間不能實(shí)行雙向流動也是重要原因之一，據(jù)說，部室的某些職位公開招聘時(shí)，明確規(guī)定車間的員工不能參加競聘，更加劇了這種對立。不少員工的觀念還不能適應(yīng)競爭淘汰的環(huán)境 長煙自己做的一此問卷調(diào)查結(jié)果如下：如果廠利的福利下降，我會很失望%的員工回答“是”我在心理上很難適應(yīng)從高崗位到低崗位調(diào)整%的員工回答“是”我為企業(yè)辛苦了大半輩子，企業(yè)應(yīng)該照顧照顧我%的員工回答“是” 五、沒有壓力傳遞機(jī)制， 心理學(xué)的研究表明：面臨可以承受的最大壓力時(shí)，一個(gè)人才可能發(fā)揮他的最大潛力。莫利斯公司產(chǎn)銷量是紅塔的5倍，銷售收入是紅塔的20倍。 長煙的員工還沒有切實(shí)第感受到強(qiáng)大的競爭壓力。因此，有員工說：在長煙，臨時(shí)工才是真正的主人，因?yàn)橹挥信R時(shí)工的工作態(tài)度最好。企業(yè)的核心競爭力是人才，而要吸納、造就和留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才，不可能靠某個(gè)或少數(shù)“伯樂”去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而必須靠一個(gè)還的人才機(jī)制。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。什么事情都是老板一個(gè)人說了算。企業(yè)的絕大多數(shù)員工在建立好的人才機(jī)制上具有共識。7世界級人才機(jī)制世界優(yōu)秀企業(yè)，世界500強(qiáng)。韋爾奇如是說》《杰克 調(diào)查中一些員工說：長煙的“崗位設(shè)計(jì)與薪酬還是90年代初制定的，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整，甚至出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象，對此，很多員工有不同的意見和反映。 根據(jù)調(diào)查結(jié)果對長煙目前的人才機(jī)制進(jìn)行判斷，我們長煙目前的人才機(jī)制診斷為正在從第三級向第四等級過渡之中。設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見《做自己想做的人》舉例1：學(xué)習(xí)能力：案例2：“誰不用命工作，誰就會失去工作”案例3：推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競?cè)恕?。虛?shí)目的激發(fā)人們的情感、進(jìn)行行為導(dǎo)向，如表述企業(yè)主要目標(biāo)和措施的概念，必須落實(shí)的事情，舉例凝聚能力、創(chuàng)新能力、熱誠HOT、學(xué)習(xí)能力必須解決：做什么、怎樣做、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、做好了如何獎勵、沒做好如何懲罰 運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)的主要目標(biāo)進(jìn)行層層分解1986年，長煙就開始推進(jìn)目標(biāo)管理，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系和管理目標(biāo)體系緊密結(jié)合，把企業(yè)的總目標(biāo)層層展開，責(zé)任落實(shí)到人，縱向到底，橫向到邊，把責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到各崗位，通過各崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到工廠總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！逗栔袊臁芬灿羞@樣的說法，企業(yè)內(nèi)部市場鏈，《海爾中國造》125，497，498制度主要是《人力資源開發(fā)與管理》職位說明書：《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》工作評價(jià)績效考核薪酬福利職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培訓(xùn)公開公平公正、理性、量化、系統(tǒng)、（盧廠長的“系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計(jì)、小心求證、柔性操作”的系統(tǒng)思考正是體現(xiàn)了）附錄：《企業(yè)怎樣建立好的人才機(jī)制？》 用“法、理、情”的方法來使員工接受變革、歡迎變革。而這種個(gè)性是可以經(jīng)過一個(gè)人要“用命工作”，必須使自己成為一個(gè)高競?cè)恕Ｓ秩缒壳瓣P(guān)于鶴的“從容、自信”特性的表述，其意義就不大。 雙向提煉的方法：一方面，從市場競爭和企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)去總結(jié)，白沙集團(tuán)的企業(yè)文化理念這需要哪些核心理念，另一方面，從鶴的特性去總結(jié)。 體現(xiàn)這套核心價(jià)值觀的規(guī)章制度，尤其是人力資源開發(fā)與管理的各項(xiàng)規(guī)章制度；178。這對所有優(yōu)秀的企業(yè)文化是共同的，但對這些問題理解和回答的不同，又構(gòu)成不同企業(yè)的企業(yè)文化差異。這可以用一個(gè)小球在斜坡上滾動來比喻。 （三）關(guān)于體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的各種規(guī)章制度。公司規(guī)定：各級經(jīng)理必須確保他們手下的人清楚地理解公司的宗旨和總目標(biāo)，以及他們部門的具體目標(biāo)。 松下公司在組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人員需求、質(zhì)量控制、績效考核等一系列制度中都體現(xiàn)了公司的綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，各項(xiàng)管理工作都做得非常精細(xì)，比如說，公司為各事業(yè)部的部長和課長們編寫了《怎樣領(lǐng)導(dǎo)》這樣的小冊子，關(guān)于擔(dān)任這些職務(wù)的人的條件要求，小冊子里列了五條：；，有“公司事業(yè)心”的人；“臨床家”；；。（講義，2） 文化就是我們我們在企業(yè)做事做人的方式，把對的事情再做一遍。（講義，6） 企業(yè)文化集中反映企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念、理想、信念和共同利益，決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動目標(biāo)，只有在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。因?yàn)槿水吘共皇菣C(jī)器。l 長煙先制造人，再制造產(chǎn)品。l 辦法總比困難多。（講義。l 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)做企業(yè)就是做人性格決定命運(yùn)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰簡單到只準(zhǔn)一張紙l 企業(yè)精神改革 開拓 求實(shí) 求精l 企業(yè)目標(biāo)追求做四滿意企業(yè)：顧客滿意、政府滿意、合作伙伴滿意、員工滿意 長煙企業(yè)文化的特點(diǎn)及個(gè)性l 以創(chuàng)新位己任，倡導(dǎo)勇于挑戰(zhàn)自我，超越自我的精神。l 一切為了市場。（講義，34） 1企業(yè)文化如何進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，支持企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這主要有三個(gè)方面： [1]、以3A白沙集團(tuán)企業(yè)文化綱要一、二、三、四、企業(yè)核心競爭力鏈五、職業(yè)化企業(yè)文化傳播方案研究報(bào)告見《基于能力的企業(yè)文化》一、二、三、四、白沙集團(tuán)企業(yè)文化傳播實(shí)施方案42 / 42。 1企業(yè)文化作為一種以人為中心的管理理論，是企業(yè)內(nèi)部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標(biāo)之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，是增強(qiáng)企業(yè)員工內(nèi)聚力、向心力和持久力的意識形態(tài)的總和。 企業(yè)文化的導(dǎo)向應(yīng)該與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略完全一致，使每位員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。這句話在長煙賦予了豐富而實(shí)際的內(nèi)涵——創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。HOT企業(yè)價(jià)值觀就是企業(yè)及員工的價(jià)值取向。l 給自己一次機(jī)會，給企業(yè)一次機(jī)會。l 鶴舞白沙，我心飛翔。在長煙螺旋式上升的發(fā)展軌跡中，我們總可以找到她那充滿活力的身影，下面這些簡潔有力的話語，可以說是長煙企業(yè)文化最有效的見證，也是我們理解和認(rèn)識長煙企業(yè)文化最好的幫助。 [1]、企業(yè)文化作為共同價(jià)值觀念和共同利益的表現(xiàn)，決定了企業(yè)行為的方向； [2]、企業(yè)文化規(guī)定著企業(yè)的行動目標(biāo)； [3]、去企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度； [4]、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。（講義，3） 3A附錄1：長煙企業(yè)文化的代表性文獻(xiàn)和關(guān)于企業(yè)文化的不同說法： 代表性文獻(xiàn)：《白沙集團(tuán)長沙卷煙廠企業(yè)文化教學(xué)講義》、《春風(fēng)化雨 潤物無聲 —— 記長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程》、《塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化》、《廠志：第五篇第二章：企業(yè)文化》《長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報(bào)告》關(guān)于企業(yè)文化有以下一些說法： 從某種意義上講，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)群體的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。另一方面，他們的下屬必須對工作有足夠的興趣，能為老的問題提出新的解決辦法，以及敢于冒風(fēng)險(xiǎn)去做一些貢獻(xiàn)。惠普人自己說：對惠普企業(yè)文化的成功作出最大貢獻(xiàn)的政策是“目標(biāo)管理”。企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)成員只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我，否則，只能滑落和淘汰。 松下公司以“人是萬物之王”和人有三類兩面性為人性假設(shè)，以社會的繁榮發(fā)展為己任，并把公司綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，充分體現(xiàn)于公司的一系列規(guī)章制度。比較惠普、松下和海爾的企業(yè)文化，我們得出的最重要的啟示在于：既然企業(yè)文化由三個(gè)層次所構(gòu)成，那么，我們要使企業(yè)文化建設(shè)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就要正確處理這三個(gè)層次的關(guān)系：一套核心價(jià)值觀固然十分重要，但更重要的是要把這些核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化到企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度中去，并最終內(nèi)化到員工的意識中去，成為員工行動的指南和行為規(guī)范。上述三個(gè)公司的企業(yè)文化表明，企業(yè)文化實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)的管理模式，它不但涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而且還在縱向由三個(gè)層次的內(nèi)容所構(gòu)成：178。 提煉的目的： 企業(yè)文化的目的：外樹形象、內(nèi)聚人心、開發(fā)潛力、不斷超越。提煉的目的：雙向提煉的方法：初步構(gòu)想：———————————————————————————— 用鶴來提煉企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)和弊端。 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見《做自己想做的人》 舉例1：學(xué)習(xí)能力： 案例2：“誰不用命工作，誰就會失去工作” 案例3：推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競?cè)恕薄? 為了將一些文化觀念作為目標(biāo)，冰進(jìn)行目標(biāo)管理，也許在一段時(shí)間內(nèi)需要成立專門的目標(biāo)研究機(jī)構(gòu)，專門研究需要落地的企業(yè)文化目標(biāo)，以及如何將它們分解為各部門、各崗位的目標(biāo)。按照“現(xiàn)代社會與行為科學(xué)研究方法”的觀點(diǎn)，所有社會現(xiàn)象都是可以進(jìn)行“量化”的，其基本方法有：操作化、定類尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、結(jié)構(gòu)性觀察、結(jié)構(gòu)性訪談、問卷、量表、抽樣方法、統(tǒng)計(jì)軟件（如SPSS、EXCEL）等等。區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實(shí)?！遍L煙需要建立“合理的培訓(xùn)、評價(jià)、薪酬體系。韋爾奇的31個(gè)領(lǐng)導(dǎo)秘訣》《杰克索尼》（盛田昭夫著）《索尼不傳奇：索尼公司自敘傳》（索尼情報(bào)中心著）8頂尖級人才機(jī)制世界頂尖企業(yè)，GE。5潛力型人才機(jī)制 企業(yè)的競爭淘汰機(jī)制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競爭素質(zhì)的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛學(xué)習(xí)； 熱心技術(shù)革新和合理化建議成為企業(yè)的時(shí)尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。2起步型人才機(jī)制 企業(yè)老總對建立好的人才機(jī)制有了的認(rèn)識：做咨詢、成立小組：企業(yè)認(rèn)識到不能僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望可持續(xù)發(fā)展；不是打一槍換一個(gè)地方，而是希望在某個(gè)或某些領(lǐng)域干出一番成就來；既不“小富即安”，也不是“大躍進(jìn)”的狂熱者；3進(jìn)行中人才機(jī)制人力資源開發(fā)與管理的各項(xiàng)各種正在做，開始建立體制。即